不知不覺，自己在大學(xué)任教已有十余年的時間了。最近幾年除了例行教授的科研教學(xué)工作外，我還擔(dān)任了一些行政職務(wù)。我個人并不十分熱衷行政職務(wù)，常常覺得繁瑣，尤其是要處理與系里的老師、學(xué)生有關(guān)的糾紛，更是需要花費(fèi)很多時間。然而，在做了這項(xiàng)工作之后我才發(fā)現(xiàn)，這些都不算是傷腦筋的地方，最讓我覺得難過的，是看到了一些我在學(xué)術(shù)上十分崇敬的學(xué)者在其他方面所表現(xiàn)出來的不那么崇高的行為。有一段時間，這對我的陽光心態(tài)打擊很大，也大大降低了我對這些學(xué)者的崇敬和信任。但與此同時，這些累積事件也讓我思考作為一個行政管理人員在遇到這類情況時如何把握大局，不因?yàn)橐粋€人一方面的弱點(diǎn)而否定這個人另一方面的才能，從而最大程度地發(fā)揮每一個人的特長去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

仔細(xì)分析，我原來對這些學(xué)者的崇敬和信任來自他們在學(xué)術(shù)上的精深造詣，這種信任可以被稱作“認(rèn)知信任(cognitive trust)”，即基于對一個人專業(yè)能力的信任。而后來我看到了他們在專業(yè)以外的行為時，降低了對他們的崇敬和信任，是與我判斷的他們的人格和品行有關(guān)，這種信任可以被稱作“情感信任(affective trust)”。這兩種信任的基礎(chǔ)不同，從理論上來說，不應(yīng)該因?yàn)閷σ环矫嫘湃纬潭鹊淖兓饘α硪环矫嫘湃纬潭鹊淖兓?。也就是說，雖然這個人在對待個人利益的態(tài)度上我不欣賞、不喜歡，于是在感情上對他/她缺乏信任感；但是，在與專業(yè)有關(guān)的問題上，我依然愿意拜他/她為師，向他/她學(xué)習(xí)，對他/她作出來的研究成果充滿信任。

然而，不可否認(rèn)的是，我們常常不知不覺地將這兩種信任互相影響、互相滲透，到后來混在一起對人作出種種不客觀的判斷。最常見的有以下幾種現(xiàn)象：①當(dāng)我們對一個人的專業(yè)能力十分信任、崇敬的時候，會不由自主地產(chǎn)生對那個人的好感，從而認(rèn)為那個人在別的方面也都可靠，由認(rèn)知信任遷移到情感信任；②當(dāng)我們對一個人的品德特別欣賞的時候，會情不自禁地提高對那個人工作能力的判斷，由情感信任遷移到認(rèn)知信任；③當(dāng)我們覺得一個人能力不行、無法勝任工作的時候，不僅對該人在專業(yè)上缺乏信任，同時也無法對其產(chǎn)生情感信任；④當(dāng)我們覺得一個人的品德不夠高尚的時候，不能建立情感信任，同時也對這個人的專業(yè)能力產(chǎn)生懷疑。很明顯，當(dāng)我們混淆這兩種信任的時候，就可能出現(xiàn)人際管理的混亂。

比如，我們原來的一個系主任就犯了這樣的錯誤。我們系里有一位十分資深的教授，學(xué)術(shù)成果累累，是全球知名的管理學(xué)者。但是，他同時也對責(zé)任和義務(wù)分得很清楚，一般不愿意主動承擔(dān)沒有回報(bào)的工作，好幾次系主任提出讓他承擔(dān)系里的一些工作，他都推辭了。這讓系主任很不愉快，心中失去了對他的情感信任。所以，后來當(dāng)他提出要給博士生上一門“如何在學(xué)術(shù)生涯中取得成功”的課程時，系主任就堅(jiān)決不同意，結(jié)果兩人之間發(fā)生了激烈的沖突，差點(diǎn)鬧上法庭。其實(shí)，就我們整個系來說，這位資深教授是最有資格和能力來教授這門課程的，他的學(xué)術(shù)成果和在學(xué)術(shù)界的地位就是成功的范例，他自己的經(jīng)歷就是最好的現(xiàn)身說法。因此，不管任何人站在中性立場來評價的話，都應(yīng)該對這位教授產(chǎn)生認(rèn)知信任?？墒?，系主任因?yàn)閷λチ饲楦行湃危悴荒苷驹诳陀^的角度看待他，從而減弱了對他的認(rèn)知信任，才出現(xiàn)了前述的惡性場面，弄得整個系人心惶惶。

當(dāng)我接手這部分工作的時候，正是沖突緊張之時。在分析清楚沖突的起因之后，我就開始尋找解決的方法。雖然在情感信任的判斷上我更站在老系主任那一邊，因?yàn)槲易约阂膊幌矚g那些萬事斤斤計(jì)較的人，但是，我也不斷提醒自己，不能因?yàn)樽约翰幌矚g，就否認(rèn)了他們在專業(yè)上的成就。這些人的行為遵循個人理性的原則，其實(shí)也無可厚非。本著這一條基本的原則，我在他們兩人之間周旋了一個多月，才算將沖突完全化解，松了一口氣。

最近有一個跨國研究發(fā)現(xiàn)，與美國的管理人員相比，中國企業(yè)的管理人員更可能將情感信任和認(rèn)知信任加以混淆。具體而言，美國的管理人員一般在工作中不傾向于與下屬或同事發(fā)展私人感情，他們盡量將朋友和同事之間的界限劃清楚，在朋友之間通過社交活動建立情感信任，在同事之間則通過對工作任務(wù)的交流建立認(rèn)知信任，同時避免將這種認(rèn)知信任演變成情感信任。而中國的管理人員則常常不刻意劃清朋友與同事之間的界限，在發(fā)展認(rèn)知信任的同時建立情感信任，或者在發(fā)展情感信任的同時建立認(rèn)知信任。特別有意思的是，該研究還專門調(diào)查了兩國管理人員對那些在社交網(wǎng)絡(luò)中處于中心位置的個體，也就是那種朋友特別多的人的認(rèn)知信任和情感信任程度。研究發(fā)現(xiàn)，美國管理人員對這些人的情感信任程度比較高，但對他們的認(rèn)知信任則沒有影響；而中國管理人員不僅對這些人的情感信任程度很高，而且還認(rèn)為這些人在專業(yè)能力上也比其他人要強(qiáng)！

其實(shí)，對兩種信任的混淆在工作中也有其他的表現(xiàn)方式，比如“人、事不分”就是一種?！皩θ恕迸c情感信任有關(guān)；而“對事”則與認(rèn)知信任有關(guān)。在企業(yè)對員工的績效考核中，如果一個員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，而主管會由此得出這個人工作不夠努力、性情懶惰的推論，就是由認(rèn)知信任波及情感信任，從而使下屬難以接受，更別提改正。假如主管就事論事，客觀地從多方面尋找原因和解決方法(比如工作難度太大、任務(wù)定義不清楚、資源配備有欠缺，或者對員工訓(xùn)練不夠)，員工就會樂意接受并積極想辦法提高自己的工作績效，企業(yè)的目標(biāo)就會更快地達(dá)到。

因此，正確區(qū)分認(rèn)知信任和情感信任的基礎(chǔ)，并且認(rèn)識這兩種信任在工作實(shí)踐中對我們判斷他人時可能造成的不同影響，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)公平客觀的管理會有較大的益處。(2007年9月于美國西雅圖)