我和伊萊恩決定向朋友們說明我的腫瘤是良性的。在那個年代，診斷出惡性腫瘤就相當(dāng)于被宣判了死刑。我剛剛起步的工作并不輕松，同事們已經(jīng)對我的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗有所懷疑，我不希望他們再對我的身體狀況心存疑慮。

在工作中，我面臨著艱巨的學(xué)習(xí)任務(wù)。很簡單，我要么學(xué)習(xí)，要么走人。我對美國復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境完全不了解，一上任就趕上了1970年通過的新《美國銀行控股公司法案》①。這項法案是通過限制貨幣中心銀行開展投行業(yè)務(wù)來限制銀行的市場支配力，我們迅速認識到這對施羅德的核心業(yè)務(wù)造成了威脅。如果整個施羅德集團50%以上的收益及資本都在美國，那么可以說紐約施羅德銀行及整個集團將被限定在純商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。雖然施羅德已經(jīng)收購了赫爾博特·瓦格公司，開始了全球化的發(fā)展，但銀行的大部分資本仍在紐約，這一法案給整個集團帶來了不可忽視的監(jiān)管風(fēng)險。董事會考慮了該問題的解決方案，包括出售集團在美國的基金管理分公司——施羅德信托公司（Schrotrust），但并沒有采取實際的行動。非常幸運的是，最終美國聯(lián)邦儲備委員會（“美聯(lián)儲”，美國中央銀行）決定對這項法案進行修訂，以便給像施羅德這種在美國境內(nèi)運作的外國銀行更大的自由。

雖然在紐約的眾多銀行之中，我們只是一家很小的專業(yè)實體，但想要把這家擁有600名員工、6億美元資產(chǎn)的銀行改造為一個更具活力的機構(gòu)也是一項艱巨的任務(wù)。規(guī)模比我們大得多的美國及外國銀行，已經(jīng)開始更加積極地參與到我們正在從事的業(yè)務(wù)類型的競爭中來，挑戰(zhàn)日益嚴峻，紐約施羅德銀行需要內(nèi)部重組并對某些方面進行重新定位。我們一度與初到美國擴展國際市場的海外銀行合作，為他們提供咨詢服務(wù)，但是我們這種做法相當(dāng)于擴大了競爭的范圍，日本銀行就是典型的例子，它們隨后發(fā)展為國際市場上一支強大的競爭力量。

20世紀(jì)70年代初的那幾年，我的壓力非常大，但相對也比較有安全感，因為我與布魯諾和戈登的關(guān)系非常穩(wěn)固，而且我的美國同事不會像英國同事那樣因為我沒有在英國受過教育就認為我是個怪人。在個人生活中，我經(jīng)濟狀況也相當(dāng)穩(wěn)定，年薪12萬美元，這個數(shù)字遠遠超出了我以前的收入。我能感覺到伴隨我多年的那種經(jīng)濟上的不安全感開始漸漸散去，幾個月過后我覺得我的工作漸入佳境。

卡內(nèi)基音樂廳是我的精神家園，我與卡內(nèi)基音樂廳之間的聯(lián)系始于1958年的夏季，那時我還年輕，還是個在哈佛讀書的澳大利亞窮學(xué)生，幾乎不認識什么人。彼得·羅森布拉特律師和他的妻子娜奧米對我照顧有加，他們邀我到他們在紐約貝雷斯福特的公寓，在那我結(jié)識了拉里·利茲和他的妻子戴利亞，利茲家族擁有曼哈頓襯衫公司。在我到紐約施羅德銀行走馬上任后，我與拉里又見面了，他知道我對音樂很有興趣，就問我是否愿意加入他所在的卡內(nèi)基音樂廳董事會，我高興地答應(yīng)了。

加入董事會后我才發(fā)現(xiàn)卡內(nèi)基音樂廳承受著沉重的壓力，許多傳統(tǒng)演奏家都離開這里加入了林肯中心。音樂廳每年虧損額高達6萬~8萬美元。這個數(shù)字在今天看來微不足道，但在當(dāng)時卻成了董事會的一大難題。不同于紐約大都會歌劇院這種時尚的地方，卡內(nèi)基音樂廳沒有花旗銀行或摩根大通公司這樣的公司資助。當(dāng)時只有艾薩克·斯特恩及他的妻子薇拉，還有幾個民間領(lǐng)導(dǎo)人勇敢地支撐著這個面臨拆除命運的歷史舞臺。