隨著博士研究工作的進行,我開始和到麻省理工學(xué)院我們這個小組來學(xué)習系統(tǒng)思考的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者見面。這些人很有思想,他們非常清楚各種流行的管理方式的缺陷。與多數(shù)學(xué)者不同,他們不是脫離現(xiàn)實的知識分子,他們積極參與實際工作,其中許多人正在建設(shè)新型的、分散式的、非等級制的組織,這樣的組織不僅注重業(yè)績,更注重員工的成長和福祉。有些人還設(shè)計了激進的公司哲學(xué)理念,把責任和自由作為核心價值觀。他們都有一種共同的、對創(chuàng)新的信念和行動能力,而在社會其他部門這些都還十分少見。我后來逐漸認識到,為什么在開放型社會里企業(yè)會成為產(chǎn)生創(chuàng)新的場所。原因在于,盡管企業(yè)也受到舊有的思想和習慣的束縛,但與公共和教育部門以及多數(shù)非營利組織不同,它們有進行實驗的自由。此外,企業(yè)還有清晰的底線,所以它們所進行的實驗是可以接受客觀標準檢驗的,至少原則上是這樣。
但是,這些企業(yè)家為什么對系統(tǒng)思考感興趣?組織管理中最大膽的實驗,最終一無所獲、石沉大海的情況太普遍了。局部自主權(quán)所產(chǎn)生的企業(yè)決策對整個組織而言往往成了災(zāi)難;“團隊建設(shè)”的練習雖然集中改善了人際關(guān)系,然而大家對整個企業(yè)系統(tǒng)的理解(心智模式)仍然大相徑庭;危機中的企業(yè)在獲得重生之后,其靈感卻隨著業(yè)績的改善而喪失殆盡;開始很成功的企業(yè),雖然認真善待顧客和員工,卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入惡性循環(huán),問題越是盡力解決就越嚴重。
當我還是學(xué)生并隨后成為年輕教授的時候,我們都以為系統(tǒng)思考的工具可以給這些公司帶來生機。但我后來在和不同的公司的合作過程中逐步認識到,只有系統(tǒng)思考是不夠的。我們需要新型的管理實踐者,系統(tǒng)思考只有通過他們才能發(fā)揮作用。那是20世紀70年代中期,當時我們對于未來的新型管理實踐者會是什么樣子,只有一種萌芽概念,并沒有形成清晰的理解。1980年前后,隨著在麻省理工學(xué)院定期聚會的“CEO小組”的成立,這個概念便逐步清晰起來。CEO小組的成員包括漢諾瓦保險公司的奧布賴恩、殼牌公司的德赫斯、米勒公司的愛德華?西蒙,以及模擬器件公司(Analog Devices Inc.,ADI)的雷?斯達塔(Ray Stata)。在后來的十多年時間里,又逐步吸引了蘋果公司、福特公司、哈雷-戴維森摩托車公司、飛利浦公司、寶麗來公司以及TCC公司(Trammell Crow)*加入進來。