組織變革面臨的另一種挑戰(zhàn)源于內(nèi)因，即領(lǐng)導層和員工在認識上存在較大差距。在整個變革周期中，公司主管和高層管理者要比低級管理人員和普通員工要先知道變革的內(nèi)容，并對之有較為長遠的考慮。而低級管理人員和普通雇員往往都是突然接到命令并被要求去“執(zhí)行變革”。

當然，如果變革是由員工們主動發(fā)起的，在具體的實施過程中也會遇到一些麻煩。不過，這些情況通常能夠很快得到自行解決。這種自下而上的變革無論是對服務質(zhì)量還是對產(chǎn)品的質(zhì)量標準都能產(chǎn)生比較積極的影響。由于能自主地根據(jù)需求進行變革，因此能夠及時地就相關(guān)問題進行溝通，從而更易于營造一種發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的良好氛圍。相比之下，那種自上而下的變革卻容易滋生“新”“舊”方式之間你死我活般的斗爭。

變革要想獲得成功，主管和經(jīng)理們的作用至關(guān)重要，因為變革計劃一經(jīng)宣布，就得由他們負責傳達與落實。戰(zhàn)略倡議的落實和組織變革的成功需要超常的注意力、溝通能力、領(lǐng)導能力和管理水平。為了在組織的各個階層成功地推動和掌控變革，主管和經(jīng)理們除了需要通曉業(yè)務技能外，還必須重視學習并善于溝通，同時要對變革及其預期結(jié)果充滿信心。

在變革中最重要的、排在首位的，當屬這一點：領(lǐng)導層首先要學會管理自己。身處不斷變化的環(huán)境時，他們首先要對自己做出的反應負責。所以，只有先處理好自己的思想、情感和行為，才有可能解決好下屬的問題。

在公司里，我們常常聽到高層人士宣稱：“我們務必成功”，“要么變革，要么出局”，“我們必須和鯊魚一起游泳”。這些言論反映了變革初期普遍存在的一種心態(tài)――對生存的關(guān)切。其實，公司管理層關(guān)注的重點不應該是“你是否要與鯊魚游泳”，而應該是“你會游泳嗎？”如果會，就去教別人；如果不會，就抓起一根漂浮物跳進水里，以此來證明，“我們能改變現(xiàn)狀”。

往事的羈絆（the pull of the past）

我們之所以難以變革，原因之一是從來沒有人教過我們?nèi)绾稳ダ斫庾兏锼鶐淼那楦信c認知挑戰(zhàn)。最新的大腦和認知心理學研究指出：記憶是一種關(guān)鍵因素，它能夠揭示同當人面對不斷變化的形勢時，如何做出反應。無論你是工人、經(jīng)理還是領(lǐng)導，當你閱讀本書時，你會認同下面的觀點：由于員工并不理解所屬公司在以往的變革中是“如何處理某些事情的”，因此，當引入新的變革時，他們往往要經(jīng)歷一段“痛苦期”才能逐漸建立起對老板的信任。要知道，曾經(jīng)遭遇過的不幸或困難總是那么令人難以忘懷，它們會在無形中影響我們的世界觀，使我們面對變革時將信將疑、玩世不恭甚至怨聲載道，而這樣的精神狀態(tài)很顯然是不利于我們專心工作的。

對于如何解讀正在發(fā)生或即將發(fā)生在我們身上的事情以及為什么會發(fā)生這樣的事情，記憶起著極為重要的作用。就算那些往事毫無實際意義――也就是說，過去的變革與正在經(jīng)歷的變革之間并無密切關(guān)聯(lián)――我們的大腦仍然有辦法對那些陳年往事加以編輯、整理和概括，把它們以“有用的”形式硬塞給我們。然后我們又會設(shè)法把這些“有用的”信息疊加到現(xiàn)在的情形中，仿佛它們就是能夠打開一切鎖鏈的鑰匙。而事實上，這些信息可能有助于我們找到正確的方向，也可能會誤導我們，將我們引進死胡同。