第十五章 神話誕生

穿越半個(gè)地球征服一流的客戶，在新的領(lǐng)地里呼風(fēng)喚雨。秘訣就是化敵為友和不懈堅(jiān)持。

面對重重限制和困難，走過戰(zhàn)火洗禮的土地，中國企業(yè)橫刀立馬的時(shí)代就此來臨。華為何時(shí)能夠登上世界之巔？

征服大T

如果你的客戶不是世界級，你的企業(yè)也很難有世界級的水平。要成為一流的設(shè)備商，就要拿下一流的運(yùn)營商，也就是行話所說的“大T”。在全球電信運(yùn)營商中排名第九的英國電信就是名副其實(shí)的“大T”，英國電信是當(dāng)之無愧的電信運(yùn)營商巨頭，其在下一代網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用方面一直走在業(yè)界的最前列，“藍(lán)牙電話”、“固網(wǎng)移動融合”等很多新概念都出自英國電信。而要成為它的供應(yīng)商絕非易事，必須通過英國電信的供應(yīng)商認(rèn)證，此認(rèn)證耗時(shí)巨大并且覆蓋多個(gè)方面的內(nèi)容，被稱為“全歐洲最嚴(yán)格認(rèn)證之一”。華為與其說是去爭奪市場，不如說是主動把自己送進(jìn)了考場。這已經(jīng)不僅僅是為了英國電信，而是為了真正接近世界級電信設(shè)備商的管理水平。

華為為此成立了由孫亞芳為總指揮，常務(wù)副總裁費(fèi)敏負(fù)責(zé)的認(rèn)證籌備工作小組，成員來自銷售、市場、供應(yīng)、人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門。2003年11月，英國電信的認(rèn)證團(tuán)來到深圳，對華為進(jìn)行了為期4天的嚴(yán)格“體檢”。不僅看實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)線、倉庫，也看餐廳、衛(wèi)生間的衛(wèi)生狀況，并把華為供應(yīng)商的情況，工人勞動時(shí)間是否違反《勞動法》等細(xì)節(jié)也都進(jìn)行深入了解，讓華為人感到了極大的震撼。在專家面前華為的很多漏洞還是暴露了出來，專家指出：華為還沒有針對英國電信明確的商業(yè)計(jì)劃，除了市場人員外其他部門的員工并不知道英國電信對供應(yīng)商的基本要求，不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務(wù)。華為的基礎(chǔ)設(shè)施和其他硬件指標(biāo)得到了較高的分?jǐn)?shù)，但是在業(yè)務(wù)的整體交付能力等軟性指標(biāo)上卻分?jǐn)?shù)較低。

歷時(shí)3年，花費(fèi)了數(shù)以億計(jì)的資金，華為終于通過了英國電信的硬碰硬的考試，列入了其核心供應(yīng)商的名單。華為從中收獲的不僅僅是未來可能獲得的幾十億美元的合同，被認(rèn)證的過程其實(shí)比認(rèn)證的最終結(jié)果更有意義。

2005年4月，英國電信公布了“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃優(yōu)先供貨商名單，英國電信計(jì)劃在未來的五年中投資18億美元來實(shí)現(xiàn)下一代多媒體通信服務(wù)，這在當(dāng)前全球電信業(yè)不景氣的時(shí)候尤為令人關(guān)注，將對其他運(yùn)營商形成強(qiáng)大的示范效應(yīng)。總共50家投標(biāo)的電信設(shè)備供應(yīng)商中，華為和思科、西門子、朗訊等8家巨頭入圍。而華為更是成為接入網(wǎng)和傳輸網(wǎng)的優(yōu)先供貨商，提供語音、數(shù)據(jù)、IP網(wǎng)絡(luò)等下一代網(wǎng)絡(luò)的升級工作。12月華為與英國電信簽署正式供貨合同，全球頂級運(yùn)營商的大門從此向華為敞開，華為獲得了具有廣泛意義的“通行證”。英國電信首席技術(shù)官評價(jià)道：“我們在每個(gè)領(lǐng)域選擇的合作伙伴都是世界一流的。”

2005年11月，同樣是在英國，華為與全球最大的移動通信運(yùn)營商沃達(dá)豐正式簽署全球采購框架協(xié)議，進(jìn)入了沃達(dá)豐的戰(zhàn)略供應(yīng)商之列。2006年2月華為和沃達(dá)豐聯(lián)合宣布，華為將在未來5年內(nèi)為沃達(dá)豐在其運(yùn)營的21個(gè)國家提供華為定制的WCDMA手機(jī)，數(shù)量至少在50萬部以上，歐洲主流市場的大門已經(jīng)對華為打開了。推出沃達(dá)豐獨(dú)立品牌的手機(jī)，使得原本默默無聞的華為手機(jī)開始了突圍海外之旅。這樣華為和沃達(dá)豐都能專注所長：沃達(dá)豐充分利用強(qiáng)勢的品牌和全球主流市場的覆蓋，而華為專注于產(chǎn)品定制與設(shè)計(jì)，借助沃達(dá)豐這一強(qiáng)勢品牌，華為全線實(shí)現(xiàn)終端產(chǎn)品在國際主流市場的高端突破。

從英國電信到沃達(dá)豐，華為與這些一流運(yùn)營商開始真正攜手共舞，不僅被列入核心供應(yīng)商名單當(dāng)中，而且已經(jīng)開始獲得實(shí)質(zhì)性的訂單了，這意味著其在歐洲市場已經(jīng)真正被主流市場所接受。2007年華為終于拿到了德國運(yùn)營商T-Mobile 與O2的訂單。當(dāng)年華為進(jìn)入西歐市場的落腳點(diǎn)就是德國，但市場卻一直攻不下來。其中O2的9000個(gè)GSM基站也是華為第一次在GSM的起源地西歐拿到GSM訂單，華為在歐洲已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面突破。在南美，華為推行的網(wǎng)絡(luò)專家認(rèn)證影響力已經(jīng)不亞于思科的互聯(lián)網(wǎng)專家認(rèn)證。

對于美國這個(gè)超級科技大國市場，華為更是久有染指之心。早在1993年，華為就在硅谷建立了芯片研究所。1999年，他們在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)研究所，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國得克薩斯州成立全資子公司，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。然而，華為的科技優(yōu)勢以及低價(jià)策略手段在北美市場卻一直不大見效。

低成本的高端產(chǎn)品核心技術(shù)，是華為沖擊歐美高端市場的絕招，2003年1月思科狀告華為一案就是在這種背景下發(fā)生的。思科已戰(zhàn)勝了三代競爭對手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代則是電信巨人朗訊、北電、西門子、阿爾卡特等。2002年，思科CEO錢伯斯稱華為是思科全球范圍內(nèi)的第四代對手。感受到威脅的思科成立了“打擊華為”團(tuán)隊(duì)，將華為列為階段性競爭對手，對華為的營銷策略和產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)分析。盡管華為的路由器在美國只賣了18臺，但是思科終于大動干戈，把華為告上了法庭。

面對訴訟華為改變策略，與北美電信制造商3Com公司合作成立了華三公司，華為占有51%的股份，期望通過這種方式滲透進(jìn)入北美市場。但華三并沒有給華為帶來預(yù)期的成績，北美運(yùn)營商更加看重品牌的力量以及與設(shè)備商既往的合作歷史。而顯然，3Com在該方面并沒有彌補(bǔ)華為的短板。

日本3G業(yè)務(wù)開展得早，在3G應(yīng)用業(yè)務(wù)上領(lǐng)先于其他國家，用戶數(shù)超過5000萬，接近全球3G用戶數(shù)目的一半。2006年7月，日本2005年獲得3G新頻段牌照的唯一運(yùn)營商 eMobile宣布選擇華為作為其3G設(shè)備的供應(yīng)商。同時(shí)，華為贏得了納斯達(dá)克上市公司Leap無線的3G合同，正式進(jìn)入了美國市場。