2003年華為員工達(dá)到1.6萬(wàn)人，由15年前的一家小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N(xiāo)售額200多億人民幣的大型通信企業(yè)，從單一的交換設(shè)備廠(chǎng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合電信設(shè)備商，已成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌之一。經(jīng)過(guò)奮力追趕，華為在技術(shù)上已能與國(guó)際廠(chǎng)商直面抗?fàn)?，在程控交換、數(shù)據(jù)通信、光通信、網(wǎng)絡(luò)通信、移動(dòng)通信以及下一代網(wǎng)絡(luò)NGN方面全面發(fā)展，并且創(chuàng)造出一系列的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和前沿技術(shù)，產(chǎn)品關(guān)鍵部件均采用自行設(shè)計(jì)的芯片。華為自主開(kāi)發(fā)的08 程控交換機(jī)在全球應(yīng)用總量近一億，出口40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，與國(guó)內(nèi)曾經(jīng)的七國(guó)八制的情形形成了鮮明的對(duì)比。

在非典危機(jī)中華為向香港和山西提供視訊系統(tǒng)，及時(shí)開(kāi)通視訊服務(wù)，為解決SARS患者與家人的溝通、避免SARS的傳播盡自己的一份力量。由于很多客戶(hù)對(duì)深圳總部的支持工作有顧慮，因此華為要求各地用戶(hù)服務(wù)工作盡量安排當(dāng)?shù)厝藛T完成，當(dāng)確實(shí)需要總部專(zhuān)家支持時(shí)，必須提前10－15天抵達(dá)目的地，在當(dāng)?shù)赝瓿勺晕腋綦x后方可開(kāi)始服務(wù)工作。這一舉措消除了客戶(hù)的顧慮，保證了網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題的及時(shí)解決，也贏(yíng)得了客戶(hù)的廣泛好評(píng)。

中國(guó)進(jìn)入WTO之后，電子產(chǎn)品進(jìn)口關(guān)稅從13％以上降到3％左右，信息產(chǎn)品甚至零關(guān)稅，國(guó)外品牌有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。它們之所以不本土化，一方面高端技術(shù)仍被美國(guó)限制進(jìn)口，另一方面在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)也省不了多少錢(qián)。國(guó)產(chǎn)企業(yè)從誕生那天起，就不斷地被“激勵(lì)成長(zhǎng)”，一直面對(duì)純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，適應(yīng)游戲規(guī)則活著，早已經(jīng)適應(yīng)了WTO。華為在壓力面前努力開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)了自身的國(guó)際化。

2000年全球通信市場(chǎng)泡沫破滅和隨后的低迷使得眾多國(guó)際公司元?dú)獯髠?，華為卻由于任正非的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和全體員工的努力而得以浴火重生，越戰(zhàn)越勇，也為華為走向國(guó)際化創(chuàng)造了機(jī)遇。中國(guó)市場(chǎng)是為數(shù)不多的市場(chǎng)亮點(diǎn)，導(dǎo)致國(guó)外設(shè)備制造商與運(yùn)營(yíng)商互相滲透進(jìn)入中國(guó)，單個(gè)廠(chǎng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)變成價(jià)值鏈間的大規(guī)模廝殺。國(guó)內(nèi)企業(yè)并沒(méi)有得到太多扶持，但是以華為和中興為代表的本土廠(chǎng)商，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與跨國(guó)公司巨頭們的競(jìng)爭(zhēng)中毫不遜色，并在殘酷搏殺中形成自己的生存之道和強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力，又為中興和華為進(jìn)行海外擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，本土廠(chǎng)商與跨國(guó)巨頭的戰(zhàn)線(xiàn)從國(guó)內(nèi)延伸到海外。

早在1994年華為還鮮為人知的時(shí)候，任正非就喊出了要和當(dāng)時(shí)引領(lǐng)潮流的西門(mén)子、阿爾卡特比肩成為世界電信設(shè)備商三甲之一的口號(hào)，即便很快意識(shí)到理想與現(xiàn)實(shí)環(huán)境的巨大差距，任正非也從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)對(duì)這個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求。進(jìn)入21世紀(jì)，盡管遇到IT業(yè)最嚴(yán)酷的寒冬，華為依然堅(jiān)持以10％的銷(xiāo)售額投入研發(fā)并快速響應(yīng)客戶(hù)需求，影響力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)的固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，在主流領(lǐng)域均表現(xiàn)不凡，而且具備了各有特色的核心技術(shù)。

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展，數(shù)據(jù)通信正成為通信領(lǐng)域新的增長(zhǎng)點(diǎn)。華為在數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)上異軍突起，與數(shù)據(jù)通信的國(guó)際巨頭思科有分庭抗禮之勢(shì)。2003年思科與華為爆發(fā)訴訟大戰(zhàn)，一時(shí)讓全球矚目，最終以和解收?qǐng)?，但?guó)際通信巨頭們開(kāi)始注意來(lái)自華為的威脅，盡管這是謹(jǐn)言慎行的任正非不愿意看到的。

與思科交惡成為華為公眾形象的轉(zhuǎn)折，并使其品牌的海外知名度一路飆漲。而與思科的和解又為華為贏(yíng)來(lái)了勝利者的形象，一向沉默的華為開(kāi)始低調(diào)而又積極地與公眾以及主流媒體斡旋。媒體對(duì)華為的言論開(kāi)始從猜測(cè)和不恭更多地轉(zhuǎn)向肯定，開(kāi)始有國(guó)內(nèi)外知名媒體造訪(fǎng)華為并受到款待，雖然任正非本人還是很少出鏡。

任正非自己認(rèn)為華為在全球IT泡沫破滅后僥幸活下來(lái)，其實(shí)是當(dāng)時(shí)的落后救了他們。落后使華為沒(méi)有能力盲目地追趕技術(shù)驅(qū)動(dòng)的潮流。而現(xiàn)在西方公司已經(jīng)調(diào)整過(guò)來(lái)，不再盲目地追求技術(shù)創(chuàng)新，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻?hù)需求導(dǎo)向的創(chuàng)新，信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔?、?guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。因此華為離成功還很遠(yuǎn)，產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)風(fēng)云變幻，無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，華為除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。