深圳企業(yè)曾經(jīng)流行軍事化管理，因為深圳是移民城市，很多前去淘金的人無家無業(yè)，容易適應(yīng)軍事化管理，企業(yè)也便于管理員工。華為所打造的是前沿的高科技，成員多數(shù)受過良好教育，但任正非卻用看起來很傳統(tǒng)的方式來管理公司，唱軍歌的管理模式在華為是一種有趣的現(xiàn)象，很讓外人驚詫。這看起來與華為所要打造的現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

華為長期實行軍事化管理，制訂了各種約束制度，比如為了保密上班時不能上網(wǎng)，不能發(fā)送接收與工作無關(guān)的電子郵件，不許共享任何可能泄密的文檔，不許存有任何與個人工作無關(guān)的軟件，并時常組織信息安全檢查。如果誰不小心給朋友發(fā)了一份電子郵件，就會被扣500塊錢。

在嚴(yán)格管理之外，輔之以意識形態(tài)的熏陶。養(yǎng)兵千日，用兵一時，任正非不惜投入大量的時間精力和金錢來對華為員工進(jìn)行教育訓(xùn)練，所謂思想靠教育，技能靠訓(xùn)練。

華為招聘的新員工要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”，先進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。華為甚至教育新員工：為了銷售額的增長所做的一切事情都是正常的。對此任正非的解釋是，大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌輸，個性就可以改造。任正非善于通過剖析典型事例，形成輿論氛圍，提煉出理念原則，最后定出制度，落實到公司全體上下不折不扣地執(zhí)行。

在鐵腕之外，華為的文化卻又有著溫情的一面。華為是一個以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。以它的歷史使命，它需要所有的員工必需堅持合作，走集體奮斗的道路。否則個人的聰明才智就會很難發(fā)揮，并有所成就，企業(yè)也難以獲得成就，甚至影響生存。因此，華為要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現(xiàn)自己的價值。華為把合作的群體稱為“狼群”，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號正是公司合作文化的生動寫照。任正非在給新員工的信中指出：沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會。

領(lǐng)導(dǎo)請下屬吃飯在華為是司空見慣的事情，也是從公司創(chuàng)業(yè)之始就流傳下來的傳統(tǒng)之一。創(chuàng)業(yè)時期任正非曾給所有的部門經(jīng)理發(fā)經(jīng)費(fèi)，讓經(jīng)理請下屬吃飯，基本上每星期一次。這實際上是一種團(tuán)隊溝通的模式，進(jìn)而增強(qiáng)員工凝聚力。任正非專門為此說過：鐵軍的領(lǐng)袖要關(guān)心下屬，領(lǐng)導(dǎo)不請也得請。公司的大門對員工是完全敞開的。人來歡迎，人走歡送，如果再來還歡迎。在華為有許多二進(jìn)公司或三進(jìn)公司的老員工，足以見證華為的胸懷與魅力。

1997年，華為市場部秘書處主任楊琳在海南旅游時因車禍遇難，華為副總裁張建國、朱建萍等人立即飛往海南處理善后事宜，上至任正非下至市場部門的同事都表現(xiàn)出沉痛心情，這是許多企業(yè)所做不到的。任正非在《悼念楊琳》一文里深情地寫道：“華為的光輝是由數(shù)千微小的瑩火蟲點(diǎn)燃的?，摶鹣x拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的。沒有人的時候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數(shù)無名英雄組成的，而且無數(shù)的無名英雄還要繼續(xù)涌入，他們已在創(chuàng)造歷史，華為的光輝歷史，我們永遠(yuǎn)不要忘記他們。當(dāng)我們產(chǎn)品復(fù)蓋全球時，我們要來紀(jì)念這些為華為的發(fā)展貢獻(xiàn)了青春與熱血的螢火蟲?！?