華為在市場上“敢于花錢”是出了名的。公司曾經提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”、“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本，在市場上不計成本的投入相當程度上削弱了華為的利潤率?！度A為基本法》對利潤目標的表述是：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”

華為員工的收入一流，費用開支同樣也一流，華為的財務費用、營銷費用和基本的管理費用都相當高。任正非要求市場人員出差時下飛機就坐打車，費用由公司報銷。公司領導認為坐民航大巴能降低成本。任正非發(fā)話：如果你們不讓市場人員坐的士，我就降你們的工資。這樣華為公司的市場人員才得以瀟灑起來，節(jié)約了不少時間，還提升了公司形象，穩(wěn)住了隊伍。他們出差住高檔酒店，請客戶時出手闊綽一頓萬金，很令競爭對手們吃驚。高速發(fā)展的時候，這種以高投入博取高回報的做法還沒有什么危險，速度慢下來后，矛盾和問題就顯露出來了，單位成本就會高于對手。因此2002年后華為開始推行低成本運作。

隨著華為的產品檔次迅速升級，與國內的上百家小型交換機廠家拉開距離，國外公司成為了華為的主要競爭對手。國外公司辦事處大多數(shù)都是在酒店里辦公。而華為為節(jié)省營運成本，租用的都是當?shù)孛穹?。任正非認為要與國外公司競爭，讓客戶相信華為的實力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，從1995年開始華為在全國的辦事處和研發(fā)中心都租用了最好的寫字樓，辦事處主任們都有獨立辦公室。

當然，敢于放手花錢不等于放任市場人員胡來。在華為，長期對開拓市場所發(fā)生的費用處理奉行“水清則無魚”的市場法則。少數(shù)銷售人員自己買東西虛開發(fā)票在公司里報銷，這種人多半都是頻頻創(chuàng)下銷售業(yè)績的業(yè)務骨干，領導則以大局為重而裝著沒看到。只要是在“度”的允許范圍內，則不計較小錢。

在大局上，華為總部一直牢牢控制著一線的客戶資源和市場人員的一言一行，防止出現(xiàn)管理失控。隨著08機的研發(fā)成功，華為營銷網絡與人員的管理變得日益復雜，公司員工從1992年的不足200人增加到1994年的七百多人，如何對營銷人員行為進行有效控制并及時考核和激勵成為當時亟待解決的問題。華為市場部實行了全面的組織改革與管理改革，加強了干部的培養(yǎng)和考核，打破辦事處的封閉式管理。各地辦事處沒有獨立帳戶，實行收支兩條線政策，所有貨款都統(tǒng)一打到公司的帳戶上，公司再根據(jù)各地辦事處的員工人數(shù)、銷售目標大小劃撥費用。

1994年，兩名業(yè)務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售電信設備，在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量較差。若按照以前論量分錢的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員會獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得幾千元。因為兩人面臨的競爭壓力截然不同，這種現(xiàn)象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到銷售業(yè)績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應該都是考核的重要標準。營銷副總裁張建國牽頭設計了“銷售人員獎勵分配方案”，開了華為業(yè)績評價的先河。1995年，公司邀請外部咨詢公司建立了以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。