你也許會認(rèn)為，個人或者小型的新公司更容易挑戰(zhàn)世俗、打破常規(guī)，其實，大公司內(nèi)部在遇到擋道的常規(guī)時也會沖破它。我從以前的學(xué)生特里西婭?李（Tricia Lee）那里聽說了微軟發(fā)布Zune的事。微軟設(shè)計Zune是為了與蘋果公司的iPod競爭，開發(fā)日程非常緊張。項目進行到快一半時，他們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)顯然無法完成，根據(jù)當(dāng)時的進度，再考慮到各部門間常有的互相扯皮，反饋環(huán)節(jié)，還有官僚作風(fēng)，實際開發(fā)的時間比預(yù)期要長得多。為了解決這個問題，該項目團隊的一個小組從團隊其他成員中獨立出來，加班加點地工作。他們完成了軟件代碼中一段重要的基礎(chǔ)代碼，將項目重新拉回了正軌，而且鼓舞了團隊士氣，微軟因此如期完成了Zune產(chǎn)品的開發(fā)。

像微軟這樣的公司都會實行具有拓展性的流程，在公司內(nèi)部跨部門運轉(zhuǎn)。但是，拓展性流程并非總能管用。如果事情已經(jīng)火燒眉毛，應(yīng)當(dāng)盡快解決時，公司就應(yīng)當(dāng)敢于像特里西婭和微軟的Zune團隊一樣，打破官僚作風(fēng)。事實上，許多公司都決定實施臭鼬工廠（Skunk Works）計劃，從日常工作中拉出人員組成一支團隊，授權(quán)他們打破常規(guī)，允許他們自由思考，采取不同的工作方式。

規(guī)則往往是用來打破的，俗話說“與其請求許可，不如懇請原諒”，就說明了這個道理。多數(shù)規(guī)則就像是位于最低層的公共管理者，把那些不知道該怎么辦的人限制在界限以內(nèi)。如果你問別人怎么拍電影、怎樣開公司、如何進入研究生院或者競選，他們會列出一長串的方法，都是告訴你如何逐步從業(yè)內(nèi)人士那里獲得支持，如找代理人、籌集創(chuàng)業(yè)資金、通過考試、獲得認(rèn)可，等等。大多數(shù)人會選擇循規(guī)蹈矩……但有些人卻不。要知道，常有新辦法可以繞開規(guī)則行事，得以跳脫傳統(tǒng)的條條框框，另辟蹊徑達成目標(biāo)，記住這一點極其重要。比如，當(dāng)多數(shù)人擠在通往高速路的主干道上，都在一眼望不到頭的隊列中等待時，有一些富有冒險精神的人走了邊道，更快地抵達了目的地。誠然，某些規(guī)則的存在是為了保證安全，維持秩序，形成為大多數(shù)人服務(wù)的流程，但是，質(zhì)疑規(guī)則還是值得嘗試的，畢竟當(dāng)常規(guī)的道路堵上的時候，繞行的邊道能帶你實現(xiàn)目標(biāo)。

Endeavor的琳達?羅滕伯格講了一個與打破規(guī)則有關(guān)的故事，是關(guān)于兩名戰(zhàn)斗機飛行員分享彼此的學(xué)習(xí)經(jīng)歷的。第一名飛行員說：“我的導(dǎo)師教給我1000條駕駛戰(zhàn)斗機的守則?！绷硪蝗苏f：“我的導(dǎo)師只教了我三條?！钡谝粋€人聽后揚揚得意，心想自己學(xué)到的要多得多。第二個人又接著說：“我的導(dǎo)師告訴我有三件事千萬不能做，其他的都由我自己看著辦?！边@個故事說明，掌握反規(guī)則的少數(shù)事，好于記得自以為應(yīng)當(dāng)做的許多事。此外，這個故事還提醒人們，規(guī)則和建議有巨大的差別。一旦建議逐漸減少，你會發(fā)現(xiàn)，規(guī)則往往比想象的要少得多。琳達正是這樣領(lǐng)導(dǎo)Endeavor：他們只告訴每位加盟者哪些事不能做，其他的則完全由他們自己決定。