在倫敦的失敗，其實(shí)從最開始的4家店開張的時(shí)候就露出了端倪。
　　
　　在柳井正的腦海里面，一直以來(lái)都覺得只有啟用當(dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)海外的子公司，才能取得比較好的業(yè)績(jī)?；蛟S是因?yàn)檫@樣更有文化上的認(rèn)同感。因此，在倫敦的店鋪開張時(shí)，他接受了朋友介紹來(lái)的一位經(jīng)理人，這個(gè)人之前曾經(jīng)在英國(guó)老牌百貨公司商標(biāo)&斯賓塞工作，并且他的業(yè)績(jī)也很不錯(cuò)，只是當(dāng)柳井正見到這個(gè)人的時(shí)候，并沒有從他的身上感受到太多的相互認(rèn)同感。但是新店鋪開張?jiān)诩矗虝r(shí)間內(nèi)也難以尋覓到更合適的人選，所以柳井正就以他為中心建立了英國(guó)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
　　
　　然而，這一決定正是失敗的開始。
　　
　　在柳井正看來(lái)，這個(gè)被別人介紹來(lái)的英國(guó)人成立了一支非常保守的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。或許那就是原原本本的英國(guó)文化，但是因?yàn)楣芾碚摺⒔?jīng)營(yíng)者、店長(zhǎng)和店員之間的分級(jí)十分明確，這就為上下級(jí)之間的及時(shí)溝通制造了很大的障礙。最高層的決斷者等于是完全把自己用圍墻包圍了起來(lái)，他接觸不到銷售一線的各種信息，更沒有辦法了解顧客到底在想什么。這種固步自封的狀態(tài)必將導(dǎo)致失敗，而公司中的下級(jí)職員也是誠(chéng)惶誠(chéng)恐地不敢越雷池一步。
　　
　　這樣的經(jīng)營(yíng)方式和優(yōu)衣庫(kù)在日本國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方式大相徑庭，甚至可以說(shuō)是完全相反的一種狀態(tài)。但是這和英國(guó)國(guó)內(nèi)本身的階級(jí)制度有著極高的相似度，真是令人好氣又好笑。
　　
　　而且，在倫敦的店鋪里面，所有的店員都沒有經(jīng)過(guò)正規(guī)的培訓(xùn)，店鋪里面也是臟亂不堪。柳井正曾經(jīng)向英國(guó)的經(jīng)營(yíng)者含蓄地表達(dá)了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改進(jìn)。但是，出乎柳井正的意料，對(duì)方不但沒有虛心接受自己的意見，反而陳述出一大堆自己無(wú)法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意識(shí)到自己的這種思想在英國(guó)目前的店鋪經(jīng)營(yíng)模式中根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)理念上實(shí)在是存在很大的差別，最后這位英國(guó)經(jīng)營(yíng)者選擇了離開。
　　
　　不得已的情況下，玉塚先生在2001年11月出任英國(guó)分公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。玉塚先生的危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)烈，他多次和自己的員工面談，最后不得不辭掉許多不符合優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)營(yíng)理念的人。在人員方面的改革起到了一定的成效之后，玉塚先生又重新回到國(guó)內(nèi)的公司總部擔(dān)當(dāng)起他原本的副總經(jīng)理的職務(wù)。2002年8月，常務(wù)董事森田先生接手了英國(guó)子公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)杖。
　　
　　其實(shí)，不論是在日本還是在英國(guó)，優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)思路都是不能改變的，否則就失去了自己原有的風(fēng)格，這就需要有熟知優(yōu)衣庫(kù)管理模式的領(lǐng)導(dǎo)人坐鎮(zhèn)指導(dǎo)。如果優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念沒有被英國(guó)人認(rèn)同，相反卻被英國(guó)人同化掉的話，那么向英國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍就完完全全是一個(gè)失敗的選擇。
　　
　　倫敦店鋪的大幅度減少還有另外一個(gè)原因。柳井正當(dāng)初對(duì)英國(guó)分公司的預(yù)期是要在三年之內(nèi)開設(shè)50家新店鋪，并且還要實(shí)現(xiàn)完全盈利。直到現(xiàn)在，柳井正還是經(jīng)常把在倫敦的失敗歸結(jié)到自己身上。他總是認(rèn)為自己這樣的預(yù)想實(shí)在是太糟糕了，把開店作為唯一的目標(biāo)成了柳井正責(zé)怪自己的根源。
　　
　　為了開店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。為了讓店鋪正常運(yùn)營(yíng)，柳井正在店鋪裝修、信息系統(tǒng)的建立及教育培訓(xùn)上面都花費(fèi)了大量資金。但是，投入和產(chǎn)出并沒有成正比。原先對(duì)于50家店鋪的預(yù)算，完全就像是石沉大海一樣，不見了蹤影。
　　
　　從真正商業(yè)的角度來(lái)看，如何能夠快速地收回成本是在投資之前必須要考慮周全的問(wèn)題。即便要開50家新店鋪，也要踏踏實(shí)實(shí)地從第一家店鋪?zhàn)銎?。要做到開一家新店就有一家新店盈利，這是最基本的原則，然后才可以逐漸擴(kuò)大投資，以求更大的規(guī)模效應(yīng)。
　　
　　柳井正在回想往事的時(shí)候，最悔恨的事情就是自己被3年開50家店鋪的目標(biāo)遮蔽了雙眼，一旦陷入了這樣的錯(cuò)覺之中，便無(wú)法自拔。
　　
　　不過(guò)，當(dāng)他意識(shí)到3年開50家店鋪的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，及時(shí)修正了自己的錯(cuò)誤意識(shí)。因此，當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮的時(shí)候，柳井正終于從虛假的信心走了出來(lái)，他開始思考到底需要把店鋪的范圍縮小到什么程度才能真正實(shí)現(xiàn)盈利。這時(shí)的柳井正，才是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具有的形象。
　　
　　倫敦市中心經(jīng)營(yíng)不善的店鋪和距離市中心很遠(yuǎn)的店鋪全都關(guān)閉了，最后僅僅保留下位于市郊的5家店鋪。
　　
　　前期沒有做好市場(chǎng)調(diào)查的惡果也在這個(gè)時(shí)候浮上水面。倫敦店鋪里面銷售的專用消暑襯衫曾是一件杰作，在日本還掀起了不小的搶購(gòu)風(fēng)潮。但是在倫敦地區(qū)，卻完全賣不掉。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈乩砦恢玫牟町?，倫敦的夏天并不像日本夏天那般潮濕、悶熱，所以這種襯衫也就沒有任何市場(chǎng)了。
　　
　　英國(guó)人在購(gòu)物的時(shí)候似乎更加理性，完全不會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)物的行為。他們認(rèn)為價(jià)格合適就會(huì)購(gòu)買，如是覺得不合適就不會(huì)購(gòu)買。若是沒有和顧客深入交談，柳井正也不會(huì)得知事情的關(guān)鍵問(wèn)題到底出在什么地方。這又一次印證了他有關(guān)經(jīng)營(yíng)者要到銷售第一線去尋找問(wèn)題答案的理論。
　　
　　在倫敦，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品上架的時(shí)機(jī)不對(duì)，以至于廉價(jià)銷售這種促銷策略無(wú)法得到消費(fèi)者的認(rèn)同。其實(shí)，廉價(jià)銷售本身就不是一種高明的經(jīng)營(yíng)策略，當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)很少有這么做的。到此為止，柳井正才真正意識(shí)到自己在倫敦開設(shè)新店鋪是多么倉(cāng)皇的一個(gè)舉動(dòng)。從市場(chǎng)策劃到店鋪經(jīng)營(yíng)都還沒有達(dá)到成熟的地步，僅僅只是憑著自己淺薄的意識(shí)就盲目投入了大量的資金，最后的結(jié)果只能是失敗。
　　
　　亡羊補(bǔ)牢，猶未晚也。好在及時(shí)吸取了教訓(xùn)，柳井正又是一個(gè)從來(lái)都不會(huì)服輸?shù)娜恕Ｋ麤Q定從零開始，從最原點(diǎn)的地方重新把優(yōu)衣庫(kù)的品牌樹立在日不落帝國(guó)的疆域之上。