1959年，哈羅德·杰林被聘用為ITT公司的總裁。在第一次董事見面會(huì)上，這位樂(lè)觀而倔犟的經(jīng)營(yíng)奇才便向董事們承諾，他有辦法讓ITT成為全世界最大的聯(lián)合企業(yè)。

杰林的辦法就是收購(gòu)，收購(gòu)，再收購(gòu)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，ITT購(gòu)買公司就像伊梅爾達(dá)買鞋一樣上癮。在以后的10年時(shí)間里，杰林一口氣在70個(gè)國(guó)家買下了400家公司，平均每年要買40家，ITT真的在杰林的手里變成了當(dāng)時(shí)世界上最大的、令人畏懼的巨無(wú)霸企業(yè)。

如何管理好這樣的巨型企業(yè)，對(duì)幾乎所有的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，都是不可思議的，然而在杰林看來(lái)卻未必。他以旺盛的精力和熱情管理著它們，像一只盡職的老母雞管理一大群嗷嗷待哺的小雞。在一份年度報(bào)告中，他這樣描述自己的工作：“每天辦公超過(guò)10個(gè)小時(shí)，一年超過(guò)200天投身于全世界不同管理層面的管理會(huì)議，這些在紐約、布魯塞爾、香港、布宜諾斯艾利斯召開的會(huì)議，決策基于推理而產(chǎn)生--商業(yè)推理影響決策的制定，而因?yàn)樗袥Q策必須依賴的事實(shí)都是存在的，所以作出的決策幾乎都是必然的。計(jì)劃和會(huì)議的作用是把推理硬性地推到前面，使它的價(jià)值和需要被大家所認(rèn)同?！?/p>

正是依靠這種近乎瘋狂的工作熱情和以直覺、經(jīng)驗(yàn)判斷為主的“推理式?jīng)Q策”，ITT取得了令人瞠目的成長(zhǎng)。公司銷售額從杰林上任初始的7億美元?jiǎng)≡龅?80億美元，贏利從2900萬(wàn)美元增長(zhǎng)到5.62億美元，在華爾街股市上，ITT股票的每股贏利從1美元增加到4.20美元。哈羅德·杰林成為全美最具傳奇色彩的企業(yè)家?！渡虡I(yè)周刊》在一篇對(duì)他的專訪中，直截了當(dāng)?shù)匾浴熬薮蟮纳裨挕睘闃?biāo)題，稱頌他是一個(gè)“偉大的傳奇綜合體”。

1979年，68歲的杰林在一次凱旋式的聚會(huì)中辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。然而，可怕的事情很快就在杰林尚未淡遠(yuǎn)的身影后面發(fā)生了。杰林辭職后的第二年，ITT驚報(bào)巨額虧損，他的繼任者顯然無(wú)法承受像他一樣瘋狂的工作方式，ITT大廈發(fā)出了嚇人的呀呀聲響。在以后的10多年里，老杰林無(wú)可奈何地目睹這座由他親手打造并投注終身精力和智慧的帝國(guó)是如何江河日下的。1997年，一代商界梟雄哈羅德·杰林在一間酒店里落寞去世。同年，昔日四處侵吞、不可一世的ITT被兼并。

杰林的悲劇，是一個(gè)關(guān)于控制的故事。任何企業(yè)決策都可以被還原為控制，而不同的控制技巧和理念則會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

可口可樂(lè)是全球?qū)I(yè)化做得最成功的公司之一。它的一位總裁曾經(jīng)夸過(guò)?？冢耗呐履骋惶欤煽诳蓸?lè)在全世界的工廠被一夜燒毀，但就憑可口可樂(lè)這個(gè)品牌，它第二天就能重新站立起來(lái)。

說(shuō)這句話的，是一個(gè)叫羅伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20世紀(jì)80年代到90年代的16年間，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂(lè)成功地實(shí)現(xiàn)了全球化營(yíng)銷，公司市值從40億美元增加到1500億美元--在同時(shí)代的企業(yè)家中，其創(chuàng)造的增長(zhǎng)奇跡或許唯有GE的CEO杰克·韋爾奇可與其媲美。而杰克·韋爾奇還比他多花了4年時(shí)間。

在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事會(huì)承諾：“要積極擴(kuò)展到那些我們現(xiàn)在還沒(méi)有進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)部門去，只有具有國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)力的市場(chǎng)才有吸引力?！痹谠偃遄弥?，戈伊祖塔斥巨資收購(gòu)了著名的哥倫比亞影業(yè)公司。然而，在5年之后，他突然宣布把哥倫比亞影業(yè)公司賣給日本索尼公司。

他的這個(gè)決定引起了軒然大波。其實(shí)，當(dāng)時(shí)哥倫比亞影業(yè)公司并沒(méi)有發(fā)生什么危機(jī)，它每年出品的影片都還算賣座，而且還向可口可樂(lè)貢獻(xiàn)可觀的利潤(rùn)。但是，戈伊祖塔卻有了異于他人的感覺。他在向董事會(huì)解釋這次出售行為時(shí)說(shuō)，放棄的原因是，“我無(wú)法控制哥倫比亞”。

他說(shuō)，影業(yè)公司達(dá)不到我們所要求的“每個(gè)季度必須有可預(yù)見與可靠的穩(wěn)定收入”，然而，并非娛樂(lè)業(yè)的利潤(rùn)就不能做到“可預(yù)見與可靠”，而是因?yàn)橐粋€(gè)不懂它的人在經(jīng)營(yíng)。不懂，就沒(méi)有控制感，而沒(méi)有控制感的經(jīng)營(yíng)注定會(huì)失敗，其區(qū)別僅僅是時(shí)間的早晚而已。

企業(yè)決策，特別是資本活動(dòng)，在很多狀態(tài)下是很難進(jìn)行量化判斷的，企業(yè)家的決策在相當(dāng)程度上取決于他對(duì)市場(chǎng)、公司走向的判斷；另外一個(gè)很重要的考量依據(jù)就是，你對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)行為有沒(méi)有足夠的“控制感”。在這個(gè)意義上，我們?cè)賮?lái)解讀ITT的案例便可以有新的認(rèn)識(shí)。哈羅德·杰林之所以是天才，是因?yàn)樗_乎能控制住一個(gè)由數(shù)百家公司組成的大怪物，而他的繼任者則不能。

近10多年來(lái)，中國(guó)商界風(fēng)云詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經(jīng)不可一世的企業(yè)家們?nèi)狈ΜF(xiàn)實(shí)的控制感和控制藝術(shù)大概是最為致命的弱項(xiàng)--仰融無(wú)法控制華晨、唐萬(wàn)新無(wú)法控制德隆、顧雛軍無(wú)法控制科龍、宋如華無(wú)法控制托普、李經(jīng)緯和趙新先無(wú)法控制他們一手創(chuàng)辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。1981年，當(dāng)有點(diǎn)口吃的杰克·韋爾奇被任命為GE新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個(gè)小城市去拜訪當(dāng)世最偉大的管理學(xué)家彼得·德魯克，他問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”

一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的。