職業(yè)經(jīng)理人的作用在于指引正確的方向，高瞻遠矚地決策，有效地執(zhí)行決策，剛?cè)嵯酀乜刂坪徒?jīng)營組織。總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者是組織生存發(fā)展的核心。但不能過分依賴領(lǐng)導(dǎo)者的作用，忽略組織發(fā)展以及組織能力的建設(shè)，則"成也蕭何，敗也蕭何"。相對于組織的動態(tài)要求，領(lǐng)導(dǎo)者既有生命的局限，也有能力的局限。領(lǐng)導(dǎo)者自身也可能成為組織的掘墓人，組織必須突破領(lǐng)導(dǎo)者個人的局限。

　　美國著名管理大師德魯克說："成功的企業(yè)不會采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子。" 在任何組織中，只要提到領(lǐng)導(dǎo)，我們就會很習(xí)慣地想到最高領(lǐng)導(dǎo)者，但是領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注團隊，是它在領(lǐng)導(dǎo)著整個組織。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不要過分突出個人的權(quán)力，獨斷專行，而應(yīng)當(dāng)團結(jié)好一班人，團結(jié)好整個管理層，組成一個領(lǐng)導(dǎo)團隊，這樣才能將一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好。早期孵化器技術(shù)曾是摩托羅拉全球范圍內(nèi)的一個業(yè)務(wù)。摩托羅拉在全球有6個區(qū)域的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們所做的工作就是提供一些好的想法或者思路，另外對一些創(chuàng)新的建議加以分析。這幾個創(chuàng)新團隊分別設(shè)在中國、美國、印度、以色列以及南美、歐洲地區(qū)。其中在中國的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)團隊是最早建立起來的團隊之一，已經(jīng)評估和審議了很多創(chuàng)新項目。

　　如何建立一個面向組織發(fā)展的高效領(lǐng)導(dǎo)團隊？這是每一家企業(yè)面臨的重大課題。第一，強調(diào)認(rèn)同感。思考問題不是從個人或單一的利益出發(fā)的，而要有一種全局意識。企業(yè)高層管理者首先是一個團隊，每一位管理者代表的是一個企業(yè)而非其個人，團隊成員在意識上應(yīng)該強調(diào)"我們"。第二，要建立共識。共同認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和愿景。第三，要尊重團隊，尊重人，避免專制。第四，要識別并發(fā)揮團隊成員的長處，組建一支互補性的團隊。第五，要鼓勵參與，提供發(fā)展機會。第六，要接受錯誤，互相扶持，尋找自身的問題所在。出了問題不要推卸責(zé)任，要先思考我應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要強調(diào)民主決策，尊重大家的意見，但另一方面一定要強調(diào)權(quán)威管理。第七，要承認(rèn)價值貢獻，分享團隊成果。作為高層團隊，既要共同創(chuàng)造企業(yè)未來，又要有一種機制，讓大家能分享企業(yè)未來的成功。

　　公司執(zhí)行總裁所關(guān)心的焦點問題，是如何組建一個能幫助組織完成其使命和目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)團隊。領(lǐng)導(dǎo)是一個團隊，它通過組織結(jié)合在一起，通過協(xié)作和信任凝聚在一起。能不能發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，要看領(lǐng)導(dǎo)者能否互相信任，力量能不能凝聚在一起。領(lǐng)導(dǎo)團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要做好自己的工作，還要有和別人協(xié)作的能力。交叉互補功能更具效率性，更具優(yōu)勢。所以，在組建高層領(lǐng)導(dǎo)層時，人們都非?？粗卮钆?、信任及協(xié)作。

　　在組建高層管理團隊的過程中，執(zhí)行總裁通常會著眼于領(lǐng)導(dǎo)團隊的多元化——專業(yè)技術(shù)、技能、知識和經(jīng)驗的多元化。許多高層管理團隊由來自不同部門的成員組成，如財務(wù)部、市場部、生產(chǎn)部和工程部等。多元化有助于確保高層管理團隊擁有作出正確決策所需要的技術(shù)背景和專業(yè)知識。多元化還有助于防止盲目從眾思想，避免在沒有對形勢作出準(zhǔn)確評估的情況下造成失誤。

　　上海復(fù)興實業(yè)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊由五人組成，這五個人優(yōu)勢互補，使領(lǐng)導(dǎo)力達到最佳。五人均為復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)生，一流學(xué)府培養(yǎng)了他們優(yōu)秀的素質(zhì)，而且五人均擔(dān)任過校團委干部，其中三人有留校任教的經(jīng)驗。這樣，溝通能力、口才和凝聚力都毋庸置疑了。這個核心領(lǐng)導(dǎo)團隊在充分考慮了幾個人的個人能力特點之后進行了分工。作為復(fù)興實業(yè)的發(fā)起者，郭廣昌資金累積最大，對企業(yè)貢獻最大，個人決策能力最強，看問題清晰準(zhǔn)確，情商高，能起到很好地整合團隊的作用，因此推選他任公司總裁；梁信軍口才好，反應(yīng)快，精力充沛，善于溝通，親和力強，任集團的黨委書記；汪群斌、范偉和談劍性格溫和、考慮全面一些，執(zhí)行力強，善于和下屬溝通，更適合做實業(yè)，三人分別任集團的總經(jīng)理和副總經(jīng)理。他們五個，發(fā)揮了各自優(yōu)勢形成互補，使團隊的領(lǐng)導(dǎo)力效果達到最大。團隊決策遇到矛盾，能保證充分地溝通以達成共識；沒有形成共識就放棄決策，以保證科學(xué)地處理問題。

　　另外，領(lǐng)導(dǎo)團隊的觀念不應(yīng)該僅局限于企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，也應(yīng)該外延到企業(yè)外部對公司價值鏈條中外圍戰(zhàn)略伙伴的協(xié)作上，形成更大的領(lǐng)導(dǎo)力。這樣有利于解決供應(yīng)商和消費者議價能力的威脅問題，有利于降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，也有利于合作企業(yè)間實現(xiàn)"共贏"。"藍色品位"是IBM 系統(tǒng)部CEO商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。它是IBM系統(tǒng)部對IBM合作伙伴從長期戰(zhàn)略支持角度出發(fā)的重要嘗試，是對IBM業(yè)務(wù)合作伙伴資深經(jīng)理層為期一個月的短期培訓(xùn)項目。在六天封閉式的教室里，IBM幫助業(yè)務(wù)合作伙伴中資深經(jīng)理們理解領(lǐng)導(dǎo)力的核心精神、體驗和發(fā)揮團隊動能、提升項目管理的系統(tǒng)性，建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化。共同使自己鏈條的每一環(huán)節(jié)都具有堅強的戰(zhàn)斗力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是一種合力，不能把領(lǐng)導(dǎo)力狹隘地理解為領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力。這種合力是一個團隊顯示出的整體能力，其中包括領(lǐng)導(dǎo)者的能力，也包括團隊成員的能力。管理者集各種權(quán)力于一身，大事小事一個人說了算，管理起來費時費力；而員工就是服從指揮，領(lǐng)導(dǎo)說什么做什么，不必對結(jié)果負(fù)責(zé)。這種以權(quán)力為中心、自上而下、等級森嚴(yán)的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)時代的需要了。知識經(jīng)濟的到來，使上下級角色發(fā)生變化，級別關(guān)系越來越模糊，越來越呈現(xiàn)扁平化的趨勢。在團隊中并不是特別強調(diào)權(quán)力，而是強調(diào)以摩托羅拉式的"自我承諾"來實現(xiàn)共同目標(biāo)。管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號施令者，正逐漸向教練、顧問、推動者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，同時他（她）們的管理壓力也相應(yīng)降低。而員工被賦予更多的權(quán)力、更大的靈活性和更廣闊的空間，他（她）有權(quán)決定采用何種方式完成任務(wù)，而不需要等待來自上級的指令。隨著員工地位的提高，員工決策的程度越來越高，對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感也越來越強。每個人都積極主動地參與，自覺自愿地分擔(dān)壓力和困難，這與在被動服從情緒中工作所創(chuàng)造的業(yè)績有天壤之別。

　　有一天，一個男孩問迪斯尼的創(chuàng)辦人華特："你畫米老鼠嗎？" "不，不是我。"華特說。"那么你負(fù)責(zé)想所有的笑話和點子嗎？""沒有，我不做這些。" 最后，男孩追問，"華特先生，你到底都做些什么??？"華特笑了笑回答："有時我把自己當(dāng)作一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。" 在童言童語之間，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色不言而喻。不過，團隊領(lǐng)導(dǎo)者不只是會替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的靈魂人物。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)成員被授予負(fù)責(zé)完成確定的任務(wù)，就有了自主權(quán)，可以決定團隊做什么、怎么做。這種團隊的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅需要指明他們的總體目標(biāo)，讓團隊領(lǐng)導(dǎo)成員決定如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。他們常常通過組建自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團隊來提高工作質(zhì)量，并通過各種手段、活動來進行激勵、提高員工的滿意度，激發(fā)他們的熱情，提高工作效率。

　　四年一次的世界杯是球迷的節(jié)日。2006年德國世界杯，當(dāng)不少亞洲球迷還在為無法在球賽和工作之間找到平衡時，馬來西亞的球迷們已經(jīng)在為世界杯前期的工作收尾了，他們有觀看球賽的假期。在中國，也許會有不少球迷羨慕普萊克斯公司的員工。如果你是球迷，要看凌晨三點的比賽，怎么辦？很簡單，提前請年假。普萊克斯的年假與眾不同，不用一次休完，可以一次只休半天。普萊克斯公司并沒有為球迷員工開綠燈，但鼓勵他們可以用年假看球。世界杯可能會給企業(yè)管理帶來一些麻煩，但同樣也能給企業(yè)帶來益處。

　　像世界杯這種大型體育賽事，實際上是可以用來激發(fā)員工的工作熱情的。領(lǐng)導(dǎo)團隊可以組織公司內(nèi)部球賽，在內(nèi)網(wǎng)或企業(yè)內(nèi)刊上舉辦球迷征文，讓世界杯成為企業(yè)與員工親近的機會，通過世界杯激發(fā)員工的工作激情，融洽公司與員工的感情。