--任正非論企業(yè)制度管理

　　一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關(guān)心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩(wěn)定運行，而又不斷的自我優(yōu)化?！　?/p>

　　無為而治與基本法

　　企業(yè)要獲得快速發(fā)展，擁有一位優(yōu)秀的企業(yè)家是不可或缺的前提；但企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，僅僅依靠一位優(yōu)秀企業(yè)家之力是遠遠不夠的。它必須擁有整套的超越個人因素的企業(yè)制度與企業(yè)文化，這才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源。

　　華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。談到制定這部"基本法"的緣由，任正非說道：

　　制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任。

　　在華為的發(fā)展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的"憲法"，是一家企業(yè)進行各項經(jīng)營管理工作的綱領(lǐng)性文件，也是制定各項具體管理制度的依據(jù)。因此，該文本對于中國企業(yè)而言，具有很重要的示范意義。

　　華為開始思考現(xiàn)代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機在市場上打開銷路后，公司開始進入大規(guī)模的擴張時期。而這個時候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經(jīng)不能支撐公司的發(fā)展。

　　歸結(jié)起來，主要有三個方面原因：

　　（1）業(yè)績評估矛盾。

　　1995年，華為開始大量招聘員工，公司規(guī)模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進入農(nóng)村市場，主要采取的是"人海戰(zhàn)術(shù)"，導(dǎo)致銷售人員急劇增加。隨著華為網(wǎng)絡(luò)的擴張，營銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜，如何對銷售人員的業(yè)績進行有效的評價并及時激勵，成為當(dāng)時華為亟待解決的問題。縱觀其他企業(yè)對銷售人員的激勵，通常采取"提成"的獎勵辦法。而任正非認為，對于銷售人員來說，銷售提成只是一種"刺激"方式，雖然能提高他們增加短期收益的積極性，卻無助于他們和客戶形成長期穩(wěn)定的關(guān)系。而普遍客戶關(guān)系和長期客戶關(guān)系，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規(guī)定不給銷售人員提成。

　　為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，1995年，華為對工資分配機制進行重新設(shè)置，但是，很快難題就出來了：分配的依據(jù)是什么?依據(jù)能力、職位、績效……什么提法都有，讓改革小組無所適從。

　　還有一個讓任正非很是頭痛的問題：每到月底，他就會收到下屬大量的條子，為自己部門的員工申請漲工資，理由是他們干得不錯。一開始任正非還能勉強應(yīng)付，后來公司越來越大，條子也越來越多，根本批不過來，而且還浪費時間。更何況，漲與不漲，漲多還是漲少，都沒有一個既定的標準，所以，任正非意識到，華為已經(jīng)到了需要一套標準化理論體系來進行規(guī)范化管理的時候了。

　?。?）部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限的不明晰。

　　在1995年，華為還遇到了很多新問題。在這一年年初，華為緊跟當(dāng)時潮流，在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行ISO 9001標準。但在重整后的業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限如何定位成了一個大問題。

　?。?）企業(yè)文化千人千面。

　　隨著公司的發(fā)展，任正非逐漸發(fā)現(xiàn)一個問題，管理層和普通員工雖然一直把華為企業(yè)文化這個詞掛在嘴邊，但華為的企業(yè)文化到底是什么，誰也解釋不清。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對企業(yè)文化的觀點。他認為華為應(yīng)該擁有一個明確清晰的企業(yè)文化了。

　　在與人民大學(xué)的專家們反復(fù)交流之后，任正非決定委托他們?yōu)槿A為建立一套文化體系，并由此催生了《華為基本法》。任正非對專家們多次強調(diào)：

　　如何將我們10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)我們前進的理論，以避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定公司基本法的基本立場。

　　基本法到底是什么樣的？任正非心里也沒底，但是他堅信一點：基本法不是一個簡單的整理歸納，而是關(guān)于華為成功經(jīng)驗的系統(tǒng)思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底并廣泛地參考借鑒業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的最佳實踐經(jīng)驗。

　　任正非"無為而治"的觀點就是在這個時候作為華為基本法的最關(guān)鍵目的被提了出來。

　　無為而治是我國傳統(tǒng)文化的核心思想之一。"無為"并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個性，有所為有所不為。"無為"本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的"緣起性空"思想與"無為"是相通的，"空"與"無"具有相同的內(nèi)涵；儒家倡導(dǎo)積極入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子認為古代圣王舜就是無為而治的典范："無為而治，其舜也歟。夫何為哉？恭己正南面而已矣。"以德行天下反映了儒家"無為而治"的思想。

　　任正非非?？粗鼐竦淖饔?，在華為公司各種資料的排列組合中，他尤為看重塑魂工程?！度A為基本法》可以理解為他用以實現(xiàn)"無為而治"目的的一個重要工具。

　　華為這部總計六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部"企業(yè)基本法"。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度，等等。

　　更難得的是，《華為基本法》蘊涵著很多在當(dāng)時的中國企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧。比如，在討論"價值的分配"時，任正非就非常希望能夠從理論上對他獨特的"全員持股"和"知識資本化"的做法加以明晰的論證。

　　1998年6月，任正非給中國聯(lián)通處級以上干部作了一次《華為基本法》解釋的報告，其中有一段意味深長的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的：

　　一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關(guān)心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩(wěn)定運行，而又不斷地自我優(yōu)化。

　　* * * * * * * * * * * * * * * *

　　這個一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要為接班人所認同，同時接班人要有自我批判的能力……美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認為：長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。

　　從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業(yè)長青的企業(yè)，一個可以一直向其"世界級"目標邁進的企業(yè)的起點。

　　2000年，華為公司就《華為人》報上的一篇短文《無為而治》，組織高級副總裁以上干部，舉行以公司治理為題的作文考試。在考試前，任正非作了題為《一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》的講話，他在講話中說道：

　　作為高層管理者，我們怎樣治理這個公司，我認為這很重要。以前我也多次講過，只是這篇文章（《無為而治》）給我們畫龍點睛，更深刻地說明了這個問題。我希望大家來寫認識，也是對你們職業(yè)素養(yǎng)的一次考試，考不好怎么辦呢?考不好你還可以學(xué)習(xí)，我們是托福式考試，以最好的一次為準。學(xué)不好怎么辦呢?學(xué)不好你還可以調(diào)整，你辭去高級職務(wù)往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五級干部任職資格標準的深遠意義，我們堅持這個干部考核標準可能在相當(dāng)長的時間內(nèi)不會改變，每年大家都要提交述職報告，要填任職資格表格。2月份我將主持把高級副總裁以上干部的組織評議做完，我認為要一次一次刷新你們的思想，讓你們理解公司對高級干部的要求。

　　當(dāng)然，制度的建立并不是企業(yè)管理的終點，通過制度體系的建立而改變?nèi)?，實現(xiàn)企業(yè)價值觀念的"代代相傳"才是最終的目標?？梢哉f，《華為基本法》反映了任正非的價值觀，他希望這些價值觀能夠保障華為成為一家基業(yè)長青的世界級企業(yè)。所以，任正非真實的意圖在于，通過組織發(fā)動公司上下學(xué)習(xí)《華為基本法》，將《華為基本法》中的這些價值觀灌輸?shù)叫乱淮芾碚哳^腦中，以確保即便管理層不斷更替，華為的優(yōu)秀"DNA"仍然能一代一代地傳承下去。

　　貫徹末位淘汰制

　　末位淘汰制在企業(yè)界歷來備受非議。但是在華為，它就是公司的自然淘汰制，是一項非常重要的用人制度。

　　任正非亦曾在一次內(nèi)部講話中強調(diào)，為了使員工們時刻處于競爭狀態(tài)，華為"每年要保持5%的自然淘汰率"。事實上，在華為的發(fā)展史上，大部分時間它都處于飛速膨脹發(fā)展時期，新員工人數(shù)一漲再漲，所以華為5%的自然淘汰率執(zhí)行得并不徹底。到目前為止，在華為只有過兩次比較劇烈的末位淘汰。

　　一次是在1999年，由于受中國移動從中國電信分拆的影響，華為喪失部分訂單，當(dāng)年的淘汰幅度在10%左右。另一次是在2001～2003年的全球電信行業(yè)"冬天"期間，華為不得不減少招聘數(shù)量，并加大了末位淘汰制的執(zhí)行力度，真正達到了3%~5%。這也是華為成立以來最嚴格的一次末位淘汰制，以至于外界誤認為華為開始裁員了。

　　任正非這樣解釋華為2002年的末位淘汰，以回應(yīng)外界人士的誤解以及一部分內(nèi)部員工的擔(dān)憂。

　　事實上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫當(dāng)時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能也會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么?就是提高人均效益。

　　隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能打仗時才去建設(shè)隊伍一樣。不能因為現(xiàn)在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來加快發(fā)展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過平時的訓(xùn)練養(yǎng)成打仗的時候服從命令的習(xí)慣和紀律。如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統(tǒng)一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工，激活整個隊伍。

　　我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計劃，我們的財務(wù)狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。

　　實行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解了西點的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰的制度。

　　有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是"活力曲線"，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責(zé)任，這個事要耐著性子做。

　　事實上，華為那些被淘汰下來的員工并不完全是被解雇，有一部分可以進入再培訓(xùn)，或選擇"內(nèi)部創(chuàng)業(yè)"?！度A為基本法》這樣規(guī)定："利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。"除此之外，《華為基本法》還規(guī)定："公司在經(jīng)濟不景氣時期……啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。"對于被排在末位的員工，對于不能吃苦受累的員工，任正非就只有一個態(tài)度：走人。

　　排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用戶服務(wù)主任跟我說，他們的人多為獨生子女，挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。

　　可以看出，華為雖然一直在執(zhí)行末位淘汰，但其原則正如任正非所言，目的在于提高人均效益，打造一支善于沖鋒陷陣、無往而不勝的"鐵軍"。

　　任職資格評估體系

　　1998年，任正非在他的一篇《不做曇花一現(xiàn)的英雄》文章中，指出了華為當(dāng)前管理革命的重點是推行任職資格體系。而早在2年之前，也就是1996年，任正非就意識到實行任職資格評估的必要性。

　　1996年，隨著華為自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了26億元。標志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。但隨著生產(chǎn)規(guī)模和員工隊伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加。人數(shù)多了，工作效率卻沒有相應(yīng)地提高，一個原因是一些工作如秘書崗位的工作多是重復(fù)性勞動，而華為即便是秘書都是高學(xué)歷招進來的，時間長了，秘書們積極性下降了；另一個原因，也是最關(guān)鍵的，就是當(dāng)時華為還沒有一個評價標準對員工們進行評估、判斷，員工們不知道做到什么程度才是合格的，什么程度才是好的。

　　1996年底，華為聘請了美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系進駐華為，作為華為建立任職資格評價體系的顧問。在HAY的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要的人力資源管理制度。

　　1998年，華為引進了久負盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證，嘗試先在秘書部門建立任職資格認證體系，建立文秘行為規(guī)范。經(jīng)過深入的學(xué)習(xí)，華為秘書人員逐步認識到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任職資格認證正是提供了建立工作秩序的幫助。（2）要處理好例行公事之外的工作，需要有思路。資格認證正是提供一個思路、一個想法，幫助工作人員尋找處理問題的共性。（3）要提高工作效率，必須建立一種邏輯思維上的順序。而任職資格認證的思路就是建立一個文秘行為規(guī)范，以及達到這一規(guī)范的機制。

　　在學(xué)習(xí)的同時，華為人力資源部依照英國NVQ企業(yè)行政管理標準體系建設(shè)公司人事管理和人員培訓(xùn)的平臺，確定了文秘工作規(guī)范化和職業(yè)化的目標，并根據(jù)公司自己的實際情況修訂和細化了文秘資格標準，建立了一套符合華為實際的具有多個級別和任職資格的考評體系。

　　在任職資格認證體系的指導(dǎo)下，打字速度、會議通知、會議文具、會議過程管理、會議紀要方法、辦公室信息管理，以及各個部門的流程連接等成為華為秘書的任職資格。

　　在考評中，秘書們可以對照文秘標準來檢查自己的工作，以便及時改正，做到更好。而考評員與被考評者的關(guān)系是一種幫助與被幫助的關(guān)系，考評員主要是幫助秘書早日達標，從而使秘書們在考評過程中能夠比較自如、正常地發(fā)揮自己的能力。

　　另外，華為還承諾考評合格的申請人可以獲得由中英機構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，該證書可以得到社會的認可，對員工來說，這也是對他們自身價值的認可。為保證考評工作的質(zhì)量，華為在試點工作中根據(jù)英國NVQ體系的要求實行了內(nèi)外部督考的制度。通過督考工作，華為以推動員工達標為共同的目標，上下協(xié)調(diào)一致，促進了公司各管理層之間，以及上下級之間關(guān)系的改善。

　　這次任職資格嘗試獲得了巨大成功，不僅解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，極大地促進了秘書們的積極性，華為秘書部門工作效率也得到了很大的提高，華為的一個秘書甚至相當(dāng)于其他公司三個秘書的效率。

　　此后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制定其他工作崗位的任職資格體系。

　　為了讓各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系的建立與施行，同年，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

　　任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學(xué)的推行，而是真正達到管理進步的真正意義上的推行。

　　1世界上最難的改革是革自己的命?？己伺c薪酬體系是全世界最難的一項企業(yè)管理命題。管理變革中有個三段論：

　?。?）觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

　　（2）別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。

　　（3）面子是無能者維護自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

　　管理中的這個三段論很重要，一是要自己批判自己，二是要允許別人批判自己，最后是不要太要臉面，而要講求真理。

　　2企業(yè)通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價。

　?。?）華為公司不是等待目標已經(jīng)實現(xiàn)以后再予以評價，而是在發(fā)展過程中進行評價，這使評價的準確性更加困難。當(dāng)一件事情做完了來對它評價，是很容易的，當(dāng)一件事情做了一半來對它評價是很難準確的。我們能等到事情全部做出來以后再作評價嗎？那是不行的。我們只有在事物的發(fā)展過程中進行評價。

　?。?）評價是通過人作出來的，盡管委員會的委員們很公正，但他們也是人，也是活生生、有血有肉的人，也難以擺脫個人對事物、問題的認識的局限性。因此不可能做到所有的評價讓人人都滿意。企業(yè)要迅速發(fā)展，不能等待事事有結(jié)果之后再實行蓋棺論定，每一階段的評定必有不正確的地方。我們要求各級部門要盡量公平、公正，但我們更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡。

　　3一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，先推行，后平冤，再優(yōu)化，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度。我認為我們公司就有了生存下去的希望。

　　我想，在推行任職資格的過程中肯定會遇到重重阻力，但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性的評一評、估一估的時代已不能再持續(xù)下去了。對人的評價靠"蒙一蒙"、"估一估"，定位的準確性是不高的，這對我們今后的發(fā)展會造成更大阻力，這樣會挫傷優(yōu)秀員工的積極性，同時保護了一些落后員工。所以要堅決推行干部任職資格體系。當(dāng)然，外國的先進管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。在一種制度向一種制度轉(zhuǎn)換過程中，新鞋總是有些夾腳的，也可能挫傷一部分同志。我們的方法是堅決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后再個案處理個別受冤屈的同志，然后展開全面優(yōu)化，使發(fā)達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結(jié)合起來，形成制度。

　　在2000年撰寫的《華為的冬天》中，任正非再次提到"任職資格"。足見他將這一制度看成是華為實施"小改進、大獎勵"的一個具體內(nèi)容，也是華為實現(xiàn)有序管理、無為而治的一個重要依據(jù)。他說道：

　　我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)，才會使有貢獻、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

　　自從華為建立了任職資格體系，員工從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。

　　此外，任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員都必須"持證上崗"，一般級別的管理人員要晉升到部門總監(jiān)職位，必須達到4級管理者任職資格標準；而要擔(dān)任公司副總裁以上職位，就必須達到5級管理者任職資格標準。這就促使所有華為人員衡量自己的職業(yè)化能力與任職資格標準之間的差距，不斷追求縮小差距。通過任職資格標準的牽引和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的推動，華為得以將員工的職業(yè)化能力向著世界級企業(yè)所需要的高度推進。

　　對事負責(zé)，而非對人負責(zé)

　　小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵