--黃光裕論人才

　　任用大多數(shù)家族企業(yè)里，家里人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管，我的企業(yè)不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是有能力的人來管理。

　　家族企業(yè)的用人原則

　　將利益緊緊控制在自己及家人手里，是外界描述的黃光裕的行事風(fēng)格。

　　黃光裕的親屬多在公司擔(dān)任管理工作。除黃光裕是整個集團(tuán)的絕對權(quán)威外，他手下的二號人物張志銘--早年是黃光裕的司機(jī)，后來娶了黃光裕的妹妹黃燕虹--先后成為國美、鵬泰投資、鵬潤房地產(chǎn)的負(fù)責(zé)人。

　　黃光裕的母親也在管理著鵬潤旗下一個名為國美投資的公司，負(fù)責(zé)鵬潤集團(tuán)辦公物資的采購。黃光裕的父親有時在鵬潤做些事情，有時又在黃俊欽的新恒基公司做事。不過，據(jù)黃光裕說兩個老人在公司做事純屬"玩票"性質(zhì)。

　　黃光裕的妻子杜鵑長住香港，在上市公司"國美電器"任董事。

　　從這些情況來看，國美就是一家名副其實的家族企業(yè)。不過，國美并不像人們印象中的大多數(shù)家族企業(yè)那樣，由于"任人唯親而不唯賢"而導(dǎo)致有才能的家族外人才得不到升遷、家族人員出身的經(jīng)理人員在企業(yè)內(nèi)腐敗、敗德現(xiàn)象的出現(xiàn)。黃光裕的主要親屬都在企業(yè)中擔(dān)任要職，但他們都是從基層做起，憑著自身的真才實干最終升到了重要的管理職位。

　　從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要歸功于它是一家家族企業(yè)。在這一點上，黃光裕其實比任何人都看得明白。他說：

　　越是家里人，我會越了解他，自然會找一個能力范圍所及的工作崗位給他。不能因為他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一樣，善于擺正各種關(guān)系是最關(guān)鍵的，我不會拿企業(yè)的生命開玩笑。

　　在國美里，黃光裕的家人同樣也要按照能力進(jìn)行職務(wù)分配。

　　大多數(shù)家族企業(yè)里，家里人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管。我的企業(yè)不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是讓有能力的人來管理。

　　事實上，黃氏家族的這些大將剛進(jìn)入國美時都是從基層干起的，通過長時間的鍛煉，憑著他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對國美的貢獻(xiàn)也是不可忽視的。二妹黃燕虹1994年參加工作，最初在國美當(dāng)一個出納，在財務(wù)方面她完全是自學(xué)成材。后來一步一步往上發(fā)展，1996年在總部當(dāng)上財務(wù)部經(jīng)理，1997年做過國美的高層行政管理人員，1997年以后做財務(wù)副總經(jīng)理。1999年國美新來了一位財務(wù)總經(jīng)理，接管財務(wù)工作，黃燕虹歇了一陣。此后，她接手鵬潤家園的管理。黃燕虹是一位優(yōu)秀的管理者，她在代表公司談判時比較強(qiáng)硬，不輕易讓步。2003年后，黃燕虹在國美任職期間，通過自己摸索，最終成為財務(wù)的高層管理者，國美前期的整個財務(wù)體系和人事管理體系都是她建立起來的。

　　黃光裕的大妹黃秀虹現(xiàn)在是國美的大區(qū)總經(jīng)理，自然難免有人會懷疑這是黃光裕對她的關(guān)照。黃秀虹對此進(jìn)行了回應(yīng)："不是因為我是老板的妹妹，就一定要有個好的職位，我很高興我可以從底層做起。"黃秀虹1991年進(jìn)入國美時，只是普通的財務(wù)人員，慢慢地升為財務(wù)主管，再到商場經(jīng)理，最后成為北京國美的總經(jīng)理，現(xiàn)任國美集團(tuán)華東大區(qū)的總經(jīng)理。正是因為黃秀虹從基層做起，才使得她更了解國美這個企業(yè)，才能更好地服務(wù)于企業(yè)。扎實的學(xué)習(xí)與磨煉，也正是她走到今天這個位置上最堅實的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，這也得益于黃光裕對她的鼓勵，黃光裕經(jīng)常對黃秀虹說的一句話是："千萬別把這個企業(yè)看做是自己家里的，不然你絕對做不大。""他會給我支持，但我并沒有特殊的權(quán)限。"她知道，哥哥只是為自己提供一個施展才能的平臺，除此之外，全靠自己的能力和努力。

　　黃秀虹認(rèn)為家族企業(yè)最大的好處，就在于互相之間有一個天生的信任基礎(chǔ)；而不好的地方，則在于別人總會以一種別樣的眼光去看你。黃秀虹依靠自己的努力獲得"2007上海零售業(yè)十大杰出人物"稱號，是唯一一位入選的家電零售企業(yè)負(fù)責(zé)人。

　　黃光裕這樣回應(yīng)外界關(guān)于國美用人原則的質(zhì)疑：

　　一個人只要他具備了條件，他就能獲得重用。在國美里，是按職務(wù)來論，而不是按親屬遠(yuǎn)近來論。在這個企業(yè)里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的親戚，也有我朋友的朋友，但是這些人都定位得非常好，從來不會說因為他是我的朋友或親戚就有特權(quán)，他是一個經(jīng)理，我卻讓他去處分一個老總，不可能發(fā)生這種情況。我任用的這些人都非常精通業(yè)務(wù)，待過的地方很多，親自操作的經(jīng)驗很多，根據(jù)企業(yè)的需要我會對他們進(jìn)行分工，每個時段都不同。

　　如今，張志銘已經(jīng)離開國美，李俊濤擔(dān)任國美的副總裁，陳曉擔(dān)任國美的總裁。2006年3月，戰(zhàn)略股東華平基金高管孫強(qiáng)出任國美電器非執(zhí)行董事。黃光裕的妻子、國美電器集團(tuán)執(zhí)行董事杜鵑表示，引入孫強(qiáng)任國美電器非執(zhí)行董事，目的在于引入戰(zhàn)略投資后，再引入國外先進(jìn)管理理念?？梢钥隙ǖ囊稽c是，如今國美高層中的"外姓人"是越來越多。

　　從內(nèi)部培養(yǎng)管理人才

　　全球領(lǐng)先的市場研究公司AC尼爾森根據(jù)調(diào)查得出一個結(jié)論："目前在零售領(lǐng)域，人才非常缺乏，沒有足夠的具有相應(yīng)技能、經(jīng)驗的人才支撐行業(yè)發(fā)展，零售商們將面臨一個較高的人才流動。"在我國，根據(jù)國家信息中心發(fā)布的零售行業(yè)預(yù)測報告顯示，2005～2010年之間，中國的零售業(yè)將保持每年8%～10%的增長速度，到2020年，社會消費品零售總額將超過20萬億元。目前，世界零售業(yè)巨頭已有2/3進(jìn)入了中國，隨著零售業(yè)的進(jìn)一步放開，地域擴(kuò)張成為國內(nèi)外零售巨頭爭搶市場的重要手段。但是，在企業(yè)急劇擴(kuò)張的背后，人才的缺乏已經(jīng)成為制約行業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

　　隨著國美的規(guī)模越做越大，對人才的需求也就越來越迫切。黃光裕認(rèn)為，人才的儲備和培養(yǎng)以及如何面對未來國際化競爭趨勢將不僅僅是國美，也是所有中國家電連鎖企業(yè)所必須重視的事情。在2003年接受采訪時，黃光裕就零售業(yè)人才這個問題闡述了他的觀點，他說：

　　這些年來國美和鵬潤的發(fā)展很快，但如何駕馭好一個高速擴(kuò)張的企業(yè)，我們一直在探討；人才方面我們雖然很注重自身培養(yǎng)，但人才資源依然很缺乏，尤其是具有經(jīng)營意識的專業(yè)人才少，具有綜合知識量的產(chǎn)業(yè)人才更少。

　　為此，國美在人才儲備上做出了很大的努力。

　　"蓄水池工程"

　　盡管零售業(yè)人才競爭激烈，黃光裕仍然青睞于從內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。每年，國美都會有部分中高層崗位在內(nèi)部招聘，挑選合適的人。"蓄水池工程"就是其中一項重要的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　在未來幾年的發(fā)展中，我們至少還需要2000名優(yōu)秀的門店綜合管理型人才。我們在2002年就啟動了"蓄水池工程"，成立了國美商學(xué)院，進(jìn)行百名標(biāo)桿店長選拔，為國美下一步的國際化發(fā)展做充足的人才儲備。

　　2002年，國美開始了"蓄水池工程"。這項工程由國美集團(tuán)主管人力資源的副總裁魏秋立女士一手打造。目的就是為了跟上國美發(fā)展不斷加速的需要，人才隊伍的建設(shè)必須超前于企業(yè)事業(yè)的發(fā)展，同時也是為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

　　"蓄水池工程"的培養(yǎng)對象主要是國內(nèi)重點大學(xué)的優(yōu)秀應(yīng)屆本科畢業(yè)生。要進(jìn)入國美"蓄水池工程"，必須要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，符合以下幾個方面的要求：

　　對零售業(yè)工作有較強(qiáng)的興趣，愿意從門店等基層崗位做起，肯吃苦，并愿意在本行業(yè)長期發(fā)展；為人誠實，品行端正，心態(tài)平和，有較強(qiáng)的服務(wù)意識；具有較強(qiáng)的語言表達(dá)能力、團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力和組織協(xié)調(diào)能力。

　　接受"蓄水池工程"訓(xùn)練的員工必須從門店銷售人員開始實習(xí)，通過在門店、分部、總部職能部門崗位的培養(yǎng)，逐步掌握豐富的專業(yè)知識和管理技能，熟悉公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。

　　對于這些剛邁出校門的大學(xué)生來說，他們學(xué)到的不僅僅是工作技能，更重要的是適應(yīng)國美的公司文化，懂得各工作崗位沒有固定的界限劃分，無論哪個崗位缺人，必須馬上有人補(bǔ)位上去。所以最后堅持下來的人都是通才，既能做銷售，又能做管理。

　　還有很關(guān)鍵的一點，就是這些大學(xué)生未來主要從事中層管理以上的工作，通過"蓄水池工程"培訓(xùn)，培養(yǎng)出一種有快樂大家一起分享、有痛苦大家一起分擔(dān)的團(tuán)隊精神，這對將來順利開展管理工作非常有益。

　　在這一過程中，會有人受不了工作的強(qiáng)度以及要求的嚴(yán)苛而離開，這并不是壞事，因為它清除了不符合要求的人員，確保留下來的人是最符合國美管理人才要求的。

　　"蓄水池工程"自實施以來，為國美培養(yǎng)了一批批部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏發(fā)展。尤為重要的是，這為國美后期的往外擴(kuò)張打下了很好的人才基礎(chǔ)。80%的畢業(yè)生已成長為公司總部和分公司的部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。

　　2005年2月20日，中國家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué)--國美商學(xué)院正式成立。這是國美人才戰(zhàn)略的一個重要組成部分，也是實施"蓄水池工程"的一個重要組成部分。隨著中國零售市場的全面開放，中國零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個需要世界級零售領(lǐng)袖和職業(yè)經(jīng)理人的時代。而國美商學(xué)院的成立，將為國美快速積累知識資本，豐富國美這一品牌的知識含量和文化內(nèi)涵，不斷提升企業(yè)管理和創(chuàng)新能力。同時也將為國美甚至更多中國家電企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略培養(yǎng)一批高素質(zhì)的實踐性人才。

　　傳、幫、帶

　　在十幾年前，很多企業(yè)就把"傳、幫、帶"作為培養(yǎng)人才的一種主要方式。如今，"傳、幫、帶"不再是簡單的手工操作技能的傳授。而是一種言傳身教，不僅是技能的傳授，更是管理經(jīng)驗的傳承。

　　例如在微軟公司，經(jīng)常會安排一些老員工來教育新雇員，老員工包括組長、某些領(lǐng)域的專家以及正式指定的指導(dǎo)教師。微軟還不定期舉行"藍(lán)碟午餐會"，請經(jīng)驗豐富的程序經(jīng)理介紹他們自己的實踐經(jīng)驗。

　　而在國美，"傳、幫、帶"人才培養(yǎng)模式一直是其發(fā)展壯大的重要原因之一。

　　國美的每一個高層都承擔(dān)著培養(yǎng)一個員工的任務(wù)，并且設(shè)立了專門檔案，年終對培養(yǎng)結(jié)果進(jìn)行考評。張志銘初進(jìn)國美時曾被黃光裕帶過。凡是黃光?？粗械娜耍紩凰匾庹{(diào)到身邊互相了解一段時間。

　　各崗位負(fù)責(zé)人或資深員工實行"1+1"工程，換句話說就是"兩個蘿卜一個坑"，即每一位"領(lǐng)軍者"要培養(yǎng)一位"接班人"，類似于"師傅帶徒弟"。不過，在國美，這個"徒弟"可是"御遣"的，很可能隨時會占據(jù)"師傅"的位置，這很有點"鯰魚效應(yīng)"的意義。

　　黃光裕十分看重內(nèi)部人才培養(yǎng)，他認(rèn)為這是關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事，必須認(rèn)真對待，不能馬虎。黃光裕本人也有"傳、幫、帶"的任務(wù)，對此，他說：

　　為了讓他能夠跟我有更多接觸，讓他感受到一些東西，在我身邊更方便?；旧衔覍ξ铱粗械娜硕颊{(diào)到身邊來進(jìn)行磨合，互相了解，互相學(xué)習(xí)。然后給他一個定位，只要你肯干，給個崗位，定位錯了再換崗位。有的人換的崗位非常多，直到他找到感覺創(chuàng)造出業(yè)績，找到信心后再做。我的這些高層的"兵"幾乎個個都在我身邊待過幾個月，干什么的都有。

　　"傳、幫、帶"在新的時期也有了新的改變，正在步入職場的年輕一代，大多都是80年代后出生，這些新生力軍在家庭、學(xué)校很少接受職業(yè)上的引導(dǎo)，常常感到難以適應(yīng)。這也使得企業(yè)傳統(tǒng)的"傳、幫、帶"模式必須要針對他們的特點進(jìn)行調(diào)整：

　　傳--除了傳承企業(yè)文化、管理思想和優(yōu)良傳統(tǒng)，新時代的"傳"還被賦予了傳播和溝通的任務(wù)。

　　幫--幫不僅是幫助，它更強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)。是在思想上、理念上以及實際工作中的示范。與此同時，這種"幫助"還體現(xiàn)著母親般的關(guān)懷。

　　帶--學(xué)徒工制度來源于傳統(tǒng)的技術(shù)作坊。年輕人通過拜師學(xué)藝的方式進(jìn)入作坊，學(xué)習(xí)3～5年后成為正式的員工，通過學(xué)徒工制度培養(yǎng)出來的員工，技能更符合企業(yè)的需要，同時他們對企業(yè)也更為忠誠。

　　人才挽留政策

　　人事調(diào)整沒完沒了