三級火箭定律

　　蒙牛剛成立時，牛根生就約法三章，其中就有這么一條。

　　管理層成員完成了階段性的歷史使命之后必須退出管理崗位。

　　這個規(guī)定也和蒙牛的用人“階段論”有關(guān)，即在不同的發(fā)展階段，所需要的人才是不一樣的，企業(yè)的用人是有“階段性”的。如何判斷和進行這種階段性的轉(zhuǎn)變，可以看飛船如何升天：首先要點燃第一級火箭，燒完之后丟棄；接著點燃第二級火箭，燒完之后又丟棄；之后是第三級火箭……

　　牛根生認為，就像火箭在不同的階段使用不同的燃料并拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業(yè)也應該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓已經(jīng)發(fā)揮完該階段能量的人退出該崗位。

　　通常情況下，剛剛開始起步的企業(yè)非常需要為其有限的產(chǎn)品打開市場，這一階段通常會遇到很多困難，如收入和利潤都很低，員工待遇不高。因此企業(yè)人力資源管理的目標就是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。而處于“成長期”的企業(yè)，人力資源管理的目標就是走向規(guī)范，將跟不上企業(yè)發(fā)展速度的員工淘汰掉。

　　牛根生舉例說明，例如企業(yè)在開發(fā)一個IT系統(tǒng)時需要大量的高級工程師，而在系統(tǒng)完成之后，只需要素質(zhì)一般的人才就可以順利操作。這時候再使用高級工程師不僅對企業(yè)是一種負擔和浪費，對該工程師也是一種浪費和耽誤。

　　有的人認為這樣一種做法沒有人情味，但實際上，在使用合適的人之后，企業(yè)發(fā)展得更好，效益更高，可以給予員工更好的福利待遇，這也就有助于滿足員工的各種需求。

　　當一個人在一定的歷史時期作出了貢獻，完成了他的歷史使命，他就有必要退出歷史舞臺。牛根生自己就是履行這個規(guī)則的典范，他曾經(jīng)公開表示，2006年，他會辭去總裁職務；2008年，自己50歲，如果條件允許，他將辭去董事長職務。2006年2月，牛根生已經(jīng)兌現(xiàn)了他的第一個承諾，由后起之秀的楊文俊接任了他的總裁職務。

　　各級管理者應如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名為《儲備干部等于處備干布》的文章中這樣寫道：

　　對于現(xiàn)任管理層人員，人力資源一定要把“是否培養(yǎng)了接班人”這一條考核進去?！敖⒔影嗳酥贫取蔽覀円呀?jīng)提倡多年，這個問題一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社會的蒙牛；從牛根生開始，蒙牛千萬不能成為某一個人的蒙?！，F(xiàn)任崗位，有沒有培養(yǎng)接班人？拿不出接班人，就是50%沒完成任務，沒達成目標。

　　中國有句俗語叫“打江山容易坐江山難”。有的人適合打江山，在戰(zhàn)場廝殺，有的人則適合坐江山，用韜略治國。牛根生認為企業(yè)經(jīng)營也是一樣。總體上看，經(jīng)過了9年高速發(fā)展的蒙牛，已經(jīng)步入了國際化軌道，原來的人才結(jié)構(gòu)顯然已經(jīng)不能完全適應新的需求，新陳代謝勢在必行。

　　早在2005年5月，牛根生就在董事會下邊成立了顧問委員會，副董事長、總工程師、副總經(jīng)理、各個部門年齡大的不適應崗位但有經(jīng)驗的元老，都招進顧問委員會，創(chuàng)業(yè)時期定下的契約開始生效。這也被蒙牛內(nèi)外戲稱為“杯酒釋兵權(quán)”。

　　宋太祖打下江山后，因為害怕部下謀反而采取“杯酒釋兵權(quán)”的做法，而蒙牛成立“蒙牛集團顧問委員會”則是為了企業(yè)的長治久安。牛根生對顧問委員會進行這樣的定位：

　　只搞建言的事，不搞建設的事；只干服務的事，不干業(yè)務的事；只管驗收的事，不管創(chuàng)收的事；只謀戰(zhàn)略的事，不謀戰(zhàn)術(shù)的事——總之一句話：給年輕人騰位子，為接班人出點子，成為公司發(fā)展的導航燈與智囊團。

　　牛根生本人兼任這個顧問委員會的主任，有多位高管人員進入這個委員會，而他們之前的崗位已經(jīng)由新人接棒。

　　重用帶工具的人

　　很多人驚嘆于蒙牛可媲美火箭的發(fā)展速度，而在牛根生看來蒙牛發(fā)展有這樣的速度是理所當然，因為蒙牛創(chuàng)立之初就擁有一支特殊團隊，他們是特種兵——在這個行業(yè)里拼打、拼搏了將近20年的人才，且“大概是中國乳業(yè)最硬的幾顆腦袋”。例如牛根生本人在建立蒙牛之前已從事乳業(yè)將近21年，蒙牛的領(lǐng)導層其他團隊的成員至少都在15年以上。不僅如此，他們都不安于現(xiàn)狀，并擁有很大熱情。這樣的一群人，將蒙牛做到火箭般的速度，并不是一件令人驚訝的事情，他們最大的目標是將蒙牛推向世界。