可口可樂改革的例子就說明了這一點。盡管調研表明客戶更喜歡新可口可樂的味道，但是當可口可樂公司真的開始用新口味的可樂代替了傳統(tǒng)可口可樂時，卻因為忽略了客戶多年來對傳統(tǒng)可口可樂的情感而導致了失?。罕姸嗟南M者上街游行示威抵制新口味的可樂。最后可口可樂公司不得不對此進行道歉，并換回傳統(tǒng)可口可樂的口味。

　　馬云完全明白這一點，因而他對客戶也實行了一種戰(zhàn)略，即“271”戰(zhàn)略。

　　我們現(xiàn)在實行內部“271”戰(zhàn)略，20％是優(yōu)秀員工，70％是不錯的員工，10％的員工是必須淘汰掉的。我對客戶也要實行“271”戰(zhàn)略，有10％的客戶每年一定要淘汰掉的。比如說我是醫(yī)生，你是病人，你來看病。我開了一個藥方，他藥買回去，往家里面一放不吃藥，我也沒有辦法。

　　一塊布理論

　　為什么提出一塊布理論？是我要向海爾學習。我舉了個例子，一塊布就是海爾，我媽其實從來沒有買過電器，但是她說我要買海爾的電器，空調，為什么？我說海爾要比別人貴，而且不見得它的質量就好，現(xiàn)在的電器，空調、冰箱都差不多的，為什么你要買？她說我要買，她說他們到家裝空調會帶一塊布把這個地擦干凈，我說這塊布要貴10％，這塊布擦的不是你們家地板，擦的不是你們家的機器，擦的是客戶的心。

　　在服務上，海爾的“國際星級一條龍”服務，不僅在產(chǎn)品設計、制造購買、上門設計、上門安裝、回訪、維修等各個環(huán)節(jié)都有嚴格的制度、規(guī)范與質量標準，甚至細致到上門服務時先套上一付腳套，以免弄臟消費者家中的地板，安裝空調時先把沙發(fā)、家具用布蒙上，服務完畢再用抹布把電器擦得干干凈凈、自帶礦泉水不喝用戶一口水、不抽用戶一支煙，臨走時還把地打掃得干干凈凈，并請用戶在服務卡上對服務進行打分，海爾服務中的每一細微之處都是“真誠”這一核心價值的無言而生動的體現(xiàn)。馬云所要向海爾學習的就是海爾這種為顧客服務的精神。

　　我們那時候要用一塊布贏一塊錢，在所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是反正我們賺不到錢，所以挖空心思幫助客戶成功，這是我們當時的出發(fā)點。所以服務的意識在2001、2002年深入地放到阿里巴巴（人）的腦子里面，直到今天我們阿里巴巴的六大價值觀第一條就是客戶第一?？蛻舻谝槐憩F(xiàn)為一個重要的形式，我們公司組織結構圖倒過來。而一般是正三角形，上面是CEO，下面是副總經(jīng)理，然后是部門經(jīng)理，然后是員工，然后是客戶，都是這樣做的。

　　在阿里巴巴，“客戶第一”處于阿里巴巴價值觀的頂層，其內容就是要求企業(yè)以高質量的優(yōu)質服務來贏得客戶的信賴。關于客戶第一，阿里巴巴的闡述是：客戶是衣食父母。無論何種狀況，始終微笑面對客戶，體現(xiàn)尊重和誠意。在堅持原則的基礎上，用客戶喜歡的方式對待客戶。為客戶提供高附加值的服務，使客戶資源的利用最優(yōu)化。平衡好客戶需求和公司利益，尋求并取得雙贏。

　　優(yōu)質服務在某種程度上是一個成功品牌中最重要的可持續(xù)性的差異優(yōu)勢。產(chǎn)品是容易被競爭者仿造的，而服務則因為依靠了組織文化和員工的態(tài)度，因而很難被競爭者所模仿。超過六成以上的消費者是因為服務行業(yè)的服務水平低或不滿意而放棄曾經(jīng)選擇過的品牌（商家）。但如果商家能及時處理好各類投訴，就能挽留住不少顧客。

　　“客戶第一”這個理念請大家一定要記住。幾乎所有的公司都是這么講的，但未必所有公司都這么做，包括阿里巴巴也這樣。今天阿里巴巴的員工已經(jīng)達到2500名，我們不能保證每個員工都能夠把客戶利益放在第一位，但是我們訓練的時候就是必須要這樣。我們覺得什么是最好的銷售人員這個也值得跟大家分享。所有阿里巴巴的銷售人員必須回杭州總部，進行為期一個月的學習、訓練，主要的學習訓練不是銷售技能，學習的是價值觀、使命感。我跟他們都講過這個道理，我說一個銷售員腦子里面想的都是錢的時候，這個眼睛是美元，這個眼睛是港幣，講話全是人民幣。