銷售薪酬從設計到落地：讓企業(yè)業(yè)績倍增的核心方法

 第一章 理解銷售：開啟銷售薪酬設計
一、探尋業(yè)績增長的驅動因素
（一）銷售業(yè)績是如何產(chǎn)生的？
（二）銷售業(yè)績的影響因素
◎案例 1-1 如何幫助年虧 3000 萬企業(yè)扭虧為盈？
（三）銷售工作流程的拆解
二、如何讓銷售崗位價值最大化
（一）銷售崗位的設計思路
（二）銷售崗位的薪酬策略
（三）銷售崗位的素質模型
三、銷售組織設計的邏輯
（一）以區(qū)域為中心
（二）以產(chǎn)品為中心
（三）以客戶為中心
（四）以職能為中心
（五）不同銷售組織的利與弊
四、能力測試與實操練習
 
第二章 底層邏輯：銷售薪酬設計原理
一、銷售薪酬設計為什么失敗？
（一）五種挑戰(zhàn)
◎案例 2-1 激勵掛鉤不當，公司越賣越虧
（二）三大原因
二、銷售薪酬設計的框架
（一）人性假設：銷售激勵的出發(fā)點
（二）銷售薪酬的基本結構
（三）如何評估銷售薪酬的激勵性？
◎案例 2-2 某汽車零部件公司的銷售薪酬激勵性評估
三、銷售薪酬設計的步驟
（一）步驟 1：市場對標
（二）步驟 2：結構拆分
（三）步驟 3：固浮比管理
四、業(yè)務場景與銷售薪酬設計
 ◎案例 2-3 業(yè)務場景不同，銷售激勵策略不同
（一）場景 1：新興業(yè)務
（二）場景 2：成熟業(yè)務
（三）場景 3：衰退業(yè)務
五、能力測試與實操練習
 
第三章 基本工資：從設計到動態(tài)調整
一、基本工資的設計模型
（一）爬坡模型
◎案例 3-1 如何設計與目標掛鉤的銷售薪酬？
（二）滑梯模型
◎案例 3-2 銷售薪酬如何解決新銷售生存難題？
（三）總包模型
◎案例 3-3 如何破解銷售人員底薪不同的不公平問題？
（四）疊加模型
二、基本工資標準的確定
（一）職位法
（二）目標法
◎案例 3-4 從 0 到 1 如何設計銷售薪酬標準？
三、基本工資的動態(tài)調整
（一）定期調整
（二）滾動調整
（三）累計調整
◎案例 3-5 產(chǎn)品成本波動巨大，銷售薪酬怎么設計？ 能力測試與實操練習  
第四章 績效工資：從算法到考核指標
一、績效工資實踐的疑難問題
二、績效工資到底怎么算？
（一）績效工資的來源
（二）績效工資的分配模式
◎案例 4-1 如何從現(xiàn)有工資中拆分出績效工資？
（三）銷售績效工資的算法
◎案例 4-2 某現(xiàn)代服務公司基于個人績效模式的銷售績效工資方案
◎案例 4-3 某辦公用品公司基于團隊績效模式的銷售績效工資方案
三、考核指標到底怎么定？
（一）新邏輯：重結果更重過程
（二）繪制銷售考核指標地圖
（三）典型銷售崗位考核要點
四、能力測試與實操練習
 
第五章 提成 / 獎金設計的 CAVPD 模型（上）
一、CAVPD 模型概述
（一）提成制還是獎金制？
◎案例 5-1 銷售激勵到底選什么？提成 or 獎金？ 模型要素詳解 （三）影響模型的關鍵因素
二、基數(shù)（Cardinal）：提成 / 獎金的來源
（一）常用基數(shù)及其適用場景
◎案例 5-2 激勵基數(shù)的最優(yōu)解：你會如何選擇銷售人員的激勵基數(shù)？
（二）協(xié)同銷售的業(yè)績歸屬
（三）組合產(chǎn)品的基數(shù)確定
◎案例 5-3 組合產(chǎn)品銷售時，單品銷售額怎么算？
三、算法（Algorithm）：提成制
（一）提成的基礎算法
（二）提成的關聯(lián)算法
◎案例 5-4：讓人抓狂的銷售薪酬調整方案
（三）如何確定銷售薪酬提成系數(shù)？
四、算法（Algorithm）：獎金制
（一）獎金的基礎算法
（二）獎金的關聯(lián)算法
◎案例 5-5 某消費品公司基于強化算法下的銷售獎金激勵方案
（三）如何設計銷售管理者獎金？
◎案例 5-6 某民營股份公司基于投資回報率ROI 經(jīng)營獎金方案
◎案例 5-7 某科技公司銷售總監(jiān)的銷售獎金設計
◎案例 5-8 某連鎖瑜伽公司銷售人才培養(yǎng)獎金
◎案例 5-9 某互聯(lián)網(wǎng)公司銷售費用管理優(yōu)化設計
◎案例 5-10 某餐飲連鎖公司組織裂變獎設計 能力測試與實操練習  
第六章 提成 / 獎金設計的 CAVPD 模型（下）
一、邊界（Verge）：門檻值與封頂值
（一）什么是邊界？
（二）門檻值的適用場景及確定方法
◎案例 6-1 玩轉門檻值之“加權平均法”
◎案例 6-2 玩轉門檻值之“一次平均法”與“二次平均法”
（三）封頂值的適用場景及確定方法
二、支付（Pay）：控制風險的方式
（一）后續(xù)支付
（二）收尾支付
（三）遞延支付
（四）追索扣回
三、分配（Distribution）：收入與貢獻掛鉤
（一）直接分配法
（二）二次分配法
◎案例 6-3 如何利用“獎勤罰懶法”實現(xiàn)績效工資的激勵作用？
◎案例 6-4 “銷售過程法”如何在銷售薪酬中發(fā)揮作用？ 能力測試與實操練習  
第七章 配套管理：讓銷售薪酬發(fā)揮作用
一、與資源有關的配套管理
（一）客戶差異
◎案例 7-1 某快消品公司跨地區(qū)銷售人員薪酬激勵設計
◎案例 7-2 公司新老業(yè)務并存，銷售人員薪酬如何設計？
（二）客戶分配
◎案例 7-3 基于資源最大化利用的客戶資源管理體系
（三）新人保護
二、與成本有關的配套管理
（一）回款管理
（二）壞賬損失
（三）產(chǎn)品差價
（四）費用控制
三、能力測試與實操練習
 
第八章 從設計到落地：銷售薪酬方案管理
一、界定需求
（一）如何實施關鍵人員訪談？
（二）如何提出有價值的問題？
（三）如何對現(xiàn)狀進行評估？
 ◎案例 8-1 如何用薪酬設計實現(xiàn)產(chǎn)假銷售人員業(yè)績逆轉？
二、方案設計
三、數(shù)據(jù)測算
（一）基于個人的測算
◎案例 8-2 新舊銷售薪酬方案切換時怎么測算？
◎案例 8-3 某智能設備公司動態(tài)調薪機制合理性分析
（二）基于人效的測算
（三）基于業(yè)績的測算
◎案例 8-4 如何通過人效分析判斷銷售薪酬合理性？
四、民主程序
（一）征求意見
（二）平等協(xié)商
（三）告知簽收
五、方案宣貫
（一）宣傳
（二）培訓
（三）測試
 ◎案例 8-5 某互聯(lián)網(wǎng)公司銷售薪酬考試方案
六、迭代優(yōu)化
七、能力測試與實操練習
 
第九章 風險防范：銷售薪酬管理不踩雷
一、HR  勞動法律法規(guī)
二、銷售薪酬的高頻風險
（一）高頻風險點 1：薪酬調整
◎案例 9-1 同意調崗等于同意降薪嗎？
◎案例 9-2 約定考核不合格調整薪酬，為什么不能調整？
◎案例 9-3 用人單位與銷售人員可以約定協(xié)議調整工資嗎？
（二）高頻風險點 2：績效考核
◎案例 9-4 試用期管理做了這件事，公司可實現(xiàn)快速淘汰不適合人員！
◎案例 9-5 公司少做這件事，解除不勝任員工竟被視為違法解除？
◎案例 9-6 公司可以淘汰銷售業(yè)績末位的員工嗎？
（三）高頻風險點 3：提成 / 獎金
◎案例 9-7 離職后，公司還要支付銷售人員提成？
◎案例 9-8 提成條款約定不明，獎金是一人獨享還是團隊共分？
◎案例 9-9 公司可以調整銷售提成比例嗎？
（四）高頻風險點 4：扣減工資
◎案例 9-10 大幅提高銷售任務，導致績效工資減少，屬于克扣工資？
◎案例 9-11 客戶退款，公司扣回提成導致銷售工資為 0 可以嗎？
◎案例 9-12 銷售人員貨款未收回，公司能用員工的工資沖抵嗎？ 能力測試與實操練習  
第十章 咨詢實踐：銷售薪酬的實戰(zhàn)方案
一、實戰(zhàn)方案 1
 某科技公司銷售人員薪酬績效管理辦法
二、實戰(zhàn)方案 2
 某科技公司銷售管理人員薪酬績效管理辦法
三、實戰(zhàn)方案 3
 某新材料公司銷售支持薪酬績效管理辦法