知人善任

目錄
第一章　以業(yè)務(wù)的角度建設(shè)人力資源的專業(yè)主陣，唱響人才強企主旋律
一、我們關(guān)心的問題，是技術(shù)問題還是邏輯問題
二、用“三支柱”敲開部門墻
三、OD 崗位的異軍突起和發(fā)展困惑
四、如何定義“關(guān)鍵崗位”和“核心人才”
五、任職資格體系的主體結(jié)構(gòu)、核心維度和表現(xiàn)形式
六、用任職資格體系來統(tǒng)一“度量衡”
第二章　做難而正確的事——構(gòu)建與業(yè)務(wù)部門高度共識的任職資格體系
一、“一廂情愿”的素質(zhì)模型構(gòu)建
二、人才畫像技術(shù)的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）
三、3K 1K，打通組織能力和任職資格的構(gòu)建脈絡(luò)
四、 “會做事”——K1關(guān)鍵成就維度：對應(yīng)知應(yīng)會的顯性信息進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的管理
五、 “做過事”——K2關(guān)鍵歷練維度：經(jīng)歷閱歷、困難挑戰(zhàn)等方面對經(jīng)驗含金量的影響
六、 “找對人”——K3關(guān)鍵特質(zhì)維度：是探究某種特質(zhì)的程度，還是找尋具有某種特質(zhì)的人
七、 “走對路”——K4關(guān)鍵路徑培養(yǎng)體系：以考促學(xué)、以訓(xùn)促能的組織賦能系統(tǒng)
第三章　將人才理念充分滲透到組織的末梢——任職資格評定和人才評聘落位
一、人才評價中心的功能和定位
二、任職資格評定的四種主要方法：審、考、評、測
三、計分邏輯和呈現(xiàn)形式
四、任職資格評聘實施——對號入座、引導(dǎo)落位
第四章　建章立制和運行實施——任職資格體系的場景化應(yīng)用
一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用
二、任職資格的“一體兩翼”應(yīng)用場景——組織端3P和人才端3D
第五章　戰(zhàn)略頂天、專業(yè)立地——構(gòu)建支撐人才戰(zhàn)略的系統(tǒng)基石
一、人力資源專業(yè)體系的診斷方法——價值四協(xié)同法
二、用“人才之帆”撐起人才戰(zhàn)略的大船模型
三、人才隊伍梯級層次培養(yǎng)的要點
四、ChatGPT 對組織和人力資源的影響
第六章　睿正經(jīng)典案例及最佳實踐專業(yè)文章
一、關(guān)鍵事件論在金融行業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用
二、崗位價值評估發(fā)展歷史及其當(dāng)下應(yīng)用難題與解決思路
三、員工職業(yè)發(fā)展雙通道設(shè)計
四、如何設(shè)計不同條線人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)
五、任職資格、素質(zhì)模型、勝任力模型——你的“模”建對了嗎
六、OKR時代的人才標(biāo)準(zhǔn)觀
七、成為高效 走心的面試官
八、述能答辯會，你必須知道的幾件事
九、如何讓“人才瓶頸”變成“人才紅利” 229
十、積分制任職資格體系構(gòu)建，牽引企業(yè)人才發(fā)展——D汽車零部件公司中高層管理者任職資格體系構(gòu)建項目