敏捷組織設(shè)計：面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型和持續(xù)交付的組織重構(gòu)

第 1 章 背景   1
1.1 焦點     3
1.2 業(yè)務(wù)、IT 以及影子 IT   4
1.3 業(yè)務(wù) -IT 的效能     5
1.4 數(shù)字化轉(zhuǎn)型    8
1.5 雙模 IT 及雙操作系統(tǒng)  11
1.6 涵蓋角度     12
1.7 小結(jié)    13
第 2 章 敏捷信條    15
2.1 理解“敏捷宣言”   16
2.1.1 第一個例子     16
2.1.2 第二個例子     17
2.2 持續(xù)交付與 DevOps    17
2.3 敏捷文化     19
2.4 常見主題     20
2.4.1 快速失敗    20
2.4.2 迭代優(yōu)于增量    21
2.4.3 價值流優(yōu)化     23
2.4.4 信息輻射器     24
2.5 敏捷已死     24
2.6 小結(jié)    26
第 3 章 核心主題    29
3.1 重新審視軟件開發(fā)   30
3.1.1 源代碼和二進制包不是產(chǎn)品   31
3.1.2 產(chǎn)品是用戶或客戶使用的東西    31
3.1.3 軟件開發(fā)是設(shè)計過程     32
3.2 治理的目的是追求價值而非可預(yù)測性   34
3.3 組織的目的是響應(yīng)變化而非優(yōu)化成本效益   35
3.4 設(shè)計的目的是激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動力和即興協(xié)作   39
3.4.1 自主   40
3.4.2 專精   40
3.4.3 目的   40
3.4.4 即興協(xié)作    41
3.4.5 一種有機的方法    41
3.5 小結(jié)    41
第 4 章 上層建筑    43
4.1 業(yè)務(wù)的活動與成果   44
4.1.1 成果導(dǎo)向賦能自主  46
4.1.2 成果的責任人    47
4.1.3 成果的設(shè)計     48
4.2 中心化與去中心化   49
4.3 豎井    50
4.3.1 業(yè)務(wù) -IT 鴻溝     51
4.3.2 IT 組織內(nèi)的豎井    51
4.3.3 高階豎井    52
4.4 觀點小結(jié)     54
4.5 行動小結(jié)     54
第 5 章 團隊設(shè)計    57
5.1 提出問題     58
5.2 職能團隊     59
5.2.1 高延遲交接導(dǎo)致停滯     60
5.2.2 職能團隊的傳統(tǒng)誘惑     63
5.2.3 什么情況下可以有職能團隊   64
5.2.4 獨立的測試、驗證、確認   65
5.3 共享服務(wù)     66
5.3.1 共享團隊會失去目標     66
5.3.2 減少共享團隊間的摩擦   67
5.4 跨職能團隊     68
5.4.1 DevOps = 跨職能開發(fā)團隊 IT 運維團隊   70
5.4.2 響應(yīng)式組織     70
5.4.3 利用率    72
5.4.4 T 型人才     72
5.4.5 團隊規(guī)模    72
5.5 其他領(lǐng)域的跨職能   73
5.5.1 醫(yī)院 Pod 團隊    73
5.5.2 跨職能博物館布局  74
5.5.3 分任務(wù)系統(tǒng)     74
5.6 向跨職能團隊遷移   75
5.7 實踐社區(qū)     77
5.8 維護團隊     77
5.9 外包    79
5.10 矩陣：解決還是解散  81
5.10.1 共享服務(wù)矩陣   83
5.10.2 專有產(chǎn)能和可替換人員矩陣     83
5.10.3 專有產(chǎn)能和專有人員矩陣  83
5.10.4 單體跨職能產(chǎn)品團隊    83
5.10.5 由面向活動的子團隊組成的跨職能配置   84
5.10.6 由面向成果的子團隊組成的跨職能團隊   84
5.11 觀點小結(jié)    85
5.12 行動小結(jié)    86
第 6 章 問責制     89
6.1 權(quán)力和層級     90
6.2 運用問責制平衡自主性     91
6.3 責任分配     92
6.3.1 誰來對結(jié)果負責    93
6.3.2 責任地圖    94
6.4 最小化權(quán)力斗爭     96
6.4.1 矩陣癱瘓    97
6.4.2 絕對的層級     97
6.4.3 教授 - 企業(yè)家     98
6.5 確定成果負責人    100
6.6 遷移     101
6.7 決策問責    102
6.7.1 決策記錄   104
6.7.2 工具     105
6.7.3 范圍     106
6.7.4 阻力     107
6.8 計劃和執(zhí)行    108
6.8.1 分離的危害     109
6.8.2 森林和樹木     111
6.8.3 職責重疊   112
6.8.4 應(yīng)對阻力   113
6.9 組織債   114
6.10 觀點小結(jié)     115
6.11 行動小結(jié)     115
第 7 章 一致性    117
7.1 闡明通用一致性的戰(zhàn)略     118
7.2 IT 與業(yè)務(wù)對齊    120
7.2.1 MIT 的運營模式   122
7.2.2 步速分層應(yīng)用策略     123
7.2.3 一致性圖   124
7.3 結(jié)構(gòu)一致    126
7.4 讓業(yè)務(wù)發(fā)揮作用    126
7.5 觀點小結(jié)    127
7.6 行動小結(jié)    128
第 8 章 項目      129
8.1 計劃驅(qū)動的軟件項目怎么了   130
8.2 為能力而非項目編制預(yù)算   131
8.3 以業(yè)務(wù)能力為中心的 IT     133
8.4 項目商業(yè)論證     136
8.4.1 持續(xù)交付和分析支持的收益驗證   138
8.4.2 弱化金融商業(yè)論證     138
8.5 價值驅(qū)動型項目    139
8.6 項目經(jīng)理    140
8.7 治理     141
8.8 變革計劃和倡議    142
8.8.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃   143
8.8.2 限制在制品數(shù)量   143
8.9 觀點小結(jié)    145
8.10 行動小結(jié)     145
第 9 章 財務(wù)      149
9.1 相關(guān)性   150
9.2 成本中心還是利潤中心     150
9.3 內(nèi)部結(jié)算    151
9.4 資本支出和運營支出  152
9.4.1 不依賴考勤表的資本支出和運營支出會計     153
9.4.2 活動分類   155
9.5 傳統(tǒng)預(yù)算    155
9.5.1 目標     156
9.5.2 預(yù)算編制   157
9.6 敏捷預(yù)算    157
9.6.1 敏捷式滾動預(yù)算   158
9.6.2 協(xié)作式預(yù)算編制   159
9.6.3 企業(yè) IT 的風(fēng)險投資     160
9.7 觀點小結(jié)    161
9.8 行動小結(jié)    161
第 10 章 人員配置    163
10.1 應(yīng)對人才危機     164
10.1.1 限制范圍和復(fù)雜度     165
10.1.2 組織設(shè)計助力人才留存   166
10.2 超越項目團隊     166
10.2.1 成本    167
10.2.2 挑戰(zhàn)    168
10.2.3 其他反對意見    168
10.3 改進人員配置     169
10.3.1 按技能而非角色配置人員   169
10.3.2 職銜    171
10.3.3 剖析技能     172
10.3.4 避免兼職任務(wù)    174
10.3.5 團隊個性組合    174
10.4 觀點小結(jié)     175
10.5 行動小結(jié)     176
第 11 章 工具     177
11.1 鼓勵即興協(xié)作的訪問控制    178
11.2 工具鏈的微妙影響   179
11.2.1 工具訪問的豎井  179
11.2.2 工具使用的豎井  181
11.2.3 工具專業(yè)化的豎井     182
11.3 技術(shù)并非價值中立   183
11.4 工具評估     187
11.5 觀點小結(jié)     188
11.6 行動小結(jié)     188
第 12 章 指標     191
12.1 指標不能說明全部情況    192
12.1.1 能夠度量，不能預(yù)測   193
12.1.2 速率    193
12.1.3 應(yīng)對未知的未知  194
12.2 儀表盤促進無知   195
12.3 目標和獎勵的問題   196
12.3.1 目標會誘發(fā)局部優(yōu)化   198
12.3.2 目標是一種控制機制   201
12.3.3 目標和獎勵侵蝕內(nèi)在激勵因素    201
12.3.4 目標導(dǎo)致博弈    203
12.3.5 古德哈特定律    205
12.3.6 隱含的目標    206
12.3.7 目標隱含著獎勵  206
12.4 改革指標體系     207
12.4.1 取消獎勵措施    208
12.4.2 逐步放寬目標    209
12.4.3 允許評估     209
12.5 設(shè)計更好的指標   212
12.5.1 成果導(dǎo)向的指標優(yōu)于職能導(dǎo)向的指標    212
12.5.2 聚合的指標優(yōu)于特定細粒度的指標    213
12.5.3 適應(yīng)性指標優(yōu)于預(yù)測性指標    213
12.5.4 適應(yīng)滯后指標    214
12.5.5 補償指標     214
12.6 對指標改革的異議   215
12.6.1 結(jié)合上下文的討論無法規(guī)?；?   216
12.6.2 我的團隊只對胡蘿卜和大棒有反應(yīng)    216
12.6.3 好的嘗試（從節(jié)省成本的角度）     216
12.7 遷移    217
12.8 觀點小結(jié)     217
12.9 行動小結(jié)     218
第 13 章 規(guī)范     221
13.1 什么是規(guī)范   222
13.2 強化規(guī)范     223
13.3 合作優(yōu)于競爭     225
13.4 靈活的政策   227
13.5 一致性高于統(tǒng)一性   228
13.6 請求原諒而非允許   232
13.7 保密調(diào)查     233
13.8 平衡理論與實踐   234
13.9 觀點小結(jié)     236
13.10 行動小結(jié)    236
第 14 章 溝通     239
14.1 內(nèi)生動力     240
14.2 人際溝通：常見問題     240
14.2.1 強調(diào)等級     240
14.2.2 非言語型微暴力  241
14.2.3 言語型微暴力    243
14.2.4 戰(zhàn)爭隱喻     245
14.3 人際溝通：緩解措施     246
14.3.1 新員工入職培訓(xùn)  246
14.3.2 脈動圖    247
14.4 通過內(nèi)部溝通提升員工投入度     248
14.4.1 集體會議     249
14.4.2 博客和視頻    249
14.4.3 問卷調(diào)查     250
14.4.4 線上論壇     251
14.5 書面討論     252
14.6 可視化工具的使用和誤用    255
14.6.1 可視化信息可能會在不經(jīng)意間誤導(dǎo)人    256
14.6.2 文字的首要地位  257
14.6.3 意義勝過美學(xué)    258
14.6.4 幻燈片    258
14.6.5 摒棄推銷     259
14.7 文檔、報告和模板   261
14.8 觀點小結(jié)     262
14.9 行動小結(jié)     263
第 15 章 辦公空間    265
15.1 開放式布局   266
15.1.1 如何實現(xiàn)開放式布局   267
15.1.2 墻面空間     267
15.1.3 獨處和隱私    268
15.1.4 對開放式布局的批評   269
15.2 人體工程學(xué)   270
15.3 遠程工作     271
15.4 觀點小結(jié)     273
15.5 行動小結(jié)     273
第 16 章 結(jié)語     275
16.1 效果小結(jié)     276
16.2 推廣順序     278
16.3 信息輻射器   279
16.4 演練示例     280
16.5 IT 服務(wù)     282
16.5.1 合同    284
16.5.2 接觸最終用戶    284
16.5.3 保證客戶參與    285
16.5.4 內(nèi)在動機     285
16.5.5 未來趨勢     287
16.6 全球內(nèi)部交付中心   287
16.6.1 商業(yè)態(tài)度     288
16.6.2 文化差異     288
16.6.3 老氣橫秋的經(jīng)理  289
16.6.4 CMM 之旅     289
16.6.5 預(yù)后    290
16.7 超越 IT     291
詞匯表     293
參考文獻     297