自驅(qū)型組織：定義組織管理新范式

前言 重啟組織：范式革命
PART 1為什么我們需要自驅(qū)型組織
第一章 烏卡時(shí)代的“組織力” 015
烏卡時(shí)代：適者生存 016
不確定時(shí)代需要的四個(gè)核心“組織力” 022
案例：組織力的背后是人性洞察——海底撈、塞氏企業(yè)和北歐航空的倒金字塔
第二章 以“自驅(qū)動(dòng)”應(yīng)對(duì)“不確定性” 037
沿著舊地圖，一定找不到新大陸 038
自組織、自驅(qū)型組織與傳統(tǒng)組織 040
自驅(qū)型組織是如何提升企業(yè)盈利能力與適應(yīng)性的 046
案例：混中有序的自驅(qū)進(jìn)化——奧托立夫SWAT組織創(chuàng)新實(shí)踐 057
PART 2關(guān)于自驅(qū)型組織的七個(gè)基本認(rèn)知
第三章 自驅(qū)型組織的四個(gè)理念 069
視員工為“人”而非“工具” 070
“不管”比“管”更高績效 074
客戶導(dǎo)向 081
最小化層級(jí)與信息流動(dòng) 085
關(guān)聯(lián)閱讀：公司制度，要更簡化，還是更詳細(xì)？ 091
第四章 自驅(qū)型組織的三大原則 099
信任先行 100
共識(shí)驅(qū)動(dòng) 121
團(tuán)隊(duì)自管理 140
關(guān)聯(lián)閱讀：爭議“阿米巴”：為何中國落地難？ 166
PART 3打造自驅(qū)型組織的五大關(guān)鍵實(shí)踐
第五章 領(lǐng)導(dǎo)力變革：自驅(qū)型組織領(lǐng)導(dǎo)力 179
為什么要變革：定義原因 180
領(lǐng)導(dǎo)力1.0到4.0的進(jìn)階 182
自驅(qū)型組織中的管理者新角色 188
形成推進(jìn)自驅(qū)型組織變革的具體計(jì)劃 190
案例：用100名教練取代300名經(jīng)理——荷蘭銀行的自組織變革 193
第六章 戰(zhàn)略刷新：建立團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo) 197
意義萃取及企業(yè)文化共創(chuàng) 198
戰(zhàn)略刷新與戰(zhàn)略澄清 204
如何建立共同目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí) 209
關(guān)聯(lián)閱讀：華為的成功，是企業(yè)文化的成功 216
第七章 組織重啟：自驅(qū)型組織架構(gòu)改革 221
基本原則與方法 222
團(tuán)隊(duì)做小，組織做大 225
從職能型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向跨部門全能團(tuán)隊(duì) 230
局部試點(diǎn)，循序漸進(jìn) 237
案例：小組制的新動(dòng)力——韓都衣舍的“小組裂變”自驅(qū)創(chuàng)業(yè) 241
第八章 員工激活：放權(quán)、邊界和團(tuán)隊(duì)自管理 247
科學(xué)放權(quán)及邊界設(shè)定 248
團(tuán)隊(duì)自管理的五個(gè)關(guān)鍵技能 257
自管理團(tuán)隊(duì)的敏捷決策模型 263
自管理團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制 268
適度管控：僅在必要時(shí)介入 272
案例：40位員工如何“管理”1.5萬名護(hù)理員
—博組客的自管理實(shí)踐 279
第九章 員工激活：重新定義用工與薪酬 287
多元化用工設(shè)計(jì)：人力資源管理價(jià)值鏈的改變 288
人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本 302
非物質(zhì)性薪酬：驅(qū)動(dòng)力3.0 307
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后記 318