OKR實(shí)戰(zhàn)：用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績效

第1章 OKR：聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)的新管理工具 001
1.1　OKR的由來 002
1.1.1　目標(biāo)管理理論 002
1.1.2　OKR的雛形 004
1.1.3　OKR在谷歌的創(chuàng)新發(fā)展 005
1.1.4　OKR的普及 007
1.2　現(xiàn)代企業(yè)為何需要OKR 008
1.2.1　員工個(gè)人意識(shí)覺醒，需要更開放的企業(yè)環(huán)境 009
1.2.2　網(wǎng)狀協(xié)同運(yùn)作成為組織運(yùn)行的主流 011
1.2.3　單純的績效考核難以提高員工的主動(dòng)性 013
1.3　OKR對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的意義 015
1.3.1　聚焦目標(biāo)，明確企業(yè)發(fā)展方向 015
1.3.2　讓員工對(duì)工作目標(biāo)充滿激情 017
1.3.3　整合局部信息，企業(yè)更開放透明 020
1.3.4　思維碰撞，激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 022
1.3.5　管理案例：當(dāng)下績效與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 023

第2章 OKR備受企業(yè)歡迎的秘密 025
2.1　OKR更適合哪些企業(yè) 026
2.1.1　初創(chuàng)型企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略方向 026
2.1.2　高科技企業(yè)增加員工靈活性 027
2.1.3　創(chuàng)新型企業(yè)提高創(chuàng)新力 028
2.2　已經(jīng)有了KPI，還需要OKR嗎 030
2.2.1　OKR是KPI嗎 030
2.2.2　OKR彌補(bǔ)了內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力不足的問題 032
2.2.3　OKR聯(lián)合KPI，賦予管理新活力 033
2.2.4　為什么你的OKR變成了KPI 035
2.3　企業(yè)如何部署OKR 036
2.3.1　三種OKR部署方式 036
2.3.2　不要讓OKR與績效考核直接掛鉤 038
2.3.3　區(qū)分指令性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性O(shè)KR 039
2.3.4　制定OKR只是工作的起點(diǎn) 040
2.3.5　管理案例：OKR與KPI的區(qū)別 041

第3章 Objectives：設(shè)定鼓舞人心的O 043
3.1　成長型O從何而來 044
3.1.1　分解上級(jí)的O 044
3.1.2　轉(zhuǎn)換上級(jí)的KR 045
3.2　成長型O具備哪些特點(diǎn) 046
3.2.1　明確，不模糊 047
3.2.2　可衡量，有標(biāo)準(zhǔn) 049
3.2.3　可實(shí)現(xiàn)，有“野心” 051
3.2.4　相關(guān)性，與戰(zhàn)略對(duì)齊 052
3.2.5　時(shí)限清晰，可評(píng)估 053
3.3　留心設(shè)定O的小細(xì)節(jié) 055
3.3.1　目標(biāo)要聚焦且深入人心 055
3.3.2　目標(biāo)與公司、業(yè)務(wù)對(duì)齊 056
3.3.3　目標(biāo)要有牽引力 057
3.3.4　目標(biāo)要上下通、左右通 059
3.3.5　管理案例：打造健康的組織 060

第4章 Key Results：設(shè)定可衡量的KR 063
4.1　如何得到可衡量的KR 064
4.1.1　找到量化KR的基準(zhǔn)線 064
4.1.2　以數(shù)值增長為基礎(chǔ)量化KR 066
4.1.3　根據(jù)易出錯(cuò)問題量化KR 067
4.1.4　描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)場景的趣味KR 068
4.1.5　設(shè)置數(shù)量區(qū)間的靈活KR 070
4.1.6　不要求指標(biāo)絕對(duì)量化的里程碑KR 072
4.1.7　以評(píng)估成果為依據(jù)量化KR 073
4.2　設(shè)定科學(xué)合理KR的方法 075
4.2.1　抓住關(guān)鍵成果，減少KR數(shù)量 075
4.2.2　抓住結(jié)果，而非任務(wù) 076
4.2.3　綜合所有的可能性 077
4.2.4　量化、細(xì)化、流程化 078
4.2.5　專人負(fù)責(zé)，提升效率 079
4.3　設(shè)定KR的常見陷阱 080
4.3.1　陷阱一：價(jià)值生效周期過長 081
4.3.2　陷阱二：對(duì)結(jié)果要求過于苛刻 082
4.3.3　管理案例：遏制部門墻，開放協(xié)作 083

第5章 如何讓OKR順利落地 085
5.1　保證OKR順利實(shí)施的時(shí)間因素 086
5.1.1　確定實(shí)施周期 086
5.1.2　制定時(shí)間框架 089
5.1.3　明確截止日期 090
5.2　把握OKR成功落地的關(guān)鍵 092
5.2.1　統(tǒng)一培訓(xùn)，達(dá)成共識(shí) 093
5.2.2　上級(jí)支持，下級(jí)響應(yīng) 095
5.2.3　完善考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)衡量工作水平 097
5.2.4　過程公開，保證公平公正 098
5.3　提供有效的OKR管理工具 101
5.3.1　電子看板：全面展示信息 101
5.3.2　大數(shù)據(jù)系統(tǒng)：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析 103
5.3.3　協(xié)作平臺(tái)：提升溝通效率 104
5.3.4　管理案例：開放授權(quán)，拒絕專制 107

第6章 跟蹤OKR實(shí)施的進(jìn)程109
6.1　提升跟蹤效率的會(huì)議 110
6.1.1　周例會(huì)：持續(xù)聚焦目標(biāo) 110
6.1.2　中期評(píng)估會(huì)：階段性總結(jié)，修正偏差 113
6.1.3　末期評(píng)估會(huì)：分析完成度，復(fù)盤實(shí)施過程 115
6.2　如何正確評(píng)估OKR 117
6.2.1　確認(rèn)關(guān)鍵成果的數(shù)量和權(quán)重 117
6.2.2　OKR與績效不能直接關(guān)聯(lián) 118
6.3　不與績效關(guān)聯(lián)，OKR如何實(shí)現(xiàn)激勵(lì) 119
6.3.1　OKR自有的激勵(lì)特性 120
6.3.2　設(shè)置單獨(dú)獎(jiǎng)項(xiàng)，疊加激勵(lì)效果 122
6.3.3　分配股權(quán)，長期激勵(lì) 124
6.3.4　管理案例：用OKR提升員工內(nèi)驅(qū)力 125

第7章 如何開一次有意義的OKR復(fù)盤會(huì) 129
7.1　復(fù)盤的基本步驟 130
7.1.1　回顧最初的目標(biāo) 130
7.1.2　比較結(jié)果與最初的目標(biāo)的差距 131
7.1.3　分析差距產(chǎn)生的原因 132
7.1.4　總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與改進(jìn)方案 133
7.2　提升復(fù)盤質(zhì)量 135
7.2.1　堅(jiān)持復(fù)盤，積極自省 135
7.2.2　精簡流程，保證簡單有效 137
7.2.3　管理案例：如何打造默契團(tuán)隊(duì) 138

第8章 OKR實(shí)施：機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存 143
8.1　不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何面臨挑戰(zhàn) 144
8.1.1　創(chuàng)業(yè)公司：挑戰(zhàn)自我 144
8.1.2　傳統(tǒng)大公司：穩(wěn)扎穩(wěn)打 146
8.2　不同企業(yè)人員應(yīng)當(dāng)如何面臨挑戰(zhàn) 148
8.2.1　管理者：統(tǒng)籌全局 149
8.2.2　HR：變革優(yōu)化 150
8.2.3　基層員工：自我提升 152

第9章 經(jīng)典案例：各大企業(yè)的OKR發(fā)展之路 155
9.1　FunPlus：游戲的特質(zhì)與OKR的天然契合感 156
9.1.1　用OKR幫助團(tuán)隊(duì)聚焦目標(biāo) 156
9.1.2　打通游戲開發(fā)各領(lǐng)域的壁壘 158
9.2　Flipkart：印度“阿里巴巴”的OKR 160
9.2.1　整理業(yè)務(wù)線，協(xié)調(diào)一致 160
9.2.2　幫助員工明確真正要做的事 161
9.2.3　不放過任何一次提升機(jī)會(huì) 163
9.3　美團(tuán)：用OKR提升商家運(yùn)作效率 164
9.3.1　調(diào)整方向，從整體看待問題 164
9.3.2　分享共創(chuàng)，找到突破點(diǎn) 165
9.3.3　聚焦核心目標(biāo)，建立優(yōu)先級(jí) 167

第10章 應(yīng)用模板：不同部門的OKR 169
10.1　營銷團(tuán)隊(duì)的OKR 170
10.1.1　市場團(tuán)隊(duì)的OKR 170
10.1.2　銷售團(tuán)隊(duì)的OKR 171
10.2　產(chǎn)品部門如何打造OKR 173
10.2.1　產(chǎn)品經(jīng)理的OKR 173
10.2.2　產(chǎn)品部門各員工的OKR 174
10.3　行政組織如何打造OKR 176
10.3.1　人力資源部門的OKR 176
10.3.2　財(cái)務(wù)部門的OKR 177
10.3.3　法務(wù)部門的OKR 179
10.4　客服部門如何打造OKR 180
10.4.1　呼叫中心的OKR 180
10.4.2　客戶支持團(tuán)隊(duì)的OKR 182

附錄 185
總經(jīng)理OKR量化評(píng)分表 186
生產(chǎn)總監(jiān)OKR量化評(píng)分表 187
營銷總監(jiān)KR量化評(píng)分表 188
客服總監(jiān)KR量化評(píng)分表 189
行政總監(jiān)KR量化評(píng)分表 190
財(cái)務(wù)總監(jiān)OKR評(píng)估方案表 191
中層管理人員OKR評(píng)估表 192
員工季度OKR評(píng)估表 193
基層員工年度OKR評(píng)估表 194
員工OKR評(píng)估結(jié)果申訴表 194
員工OKR評(píng)估結(jié)果申訴處理記錄表 195
綜合行政部OKR評(píng)估指標(biāo)表 195
物資供應(yīng)部OKR評(píng)估指標(biāo)表 197
財(cái)務(wù)部OKR評(píng)估指標(biāo)表 198
品管部OKR評(píng)估指標(biāo)表 199
計(jì)劃調(diào)度部OKR評(píng)估指標(biāo)表 201
OKR調(diào)查問卷 202
OKR培訓(xùn)評(píng)估問卷 203