績效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC應(yīng)用方法與實戰(zhàn)案例

第 1章 OKR的用法 // 1
1．1　OKR功能介紹 //　2
1．1．1　OKR的實施邏輯 //　2
1．1．2　OKR的組成要素 //　5
1．1．3　OKR的優(yōu)點和缺點 //　8
1．1．4　OKR的使用場景 //　10
1．2　OKR 應(yīng)用方法 //　11
1．2．1　設(shè)計OKR的步驟 //　11
1．2．2　OKR指標(biāo)設(shè)計維度 //　13
1．2．3　OKR關(guān)鍵成果落地 //　16
1．2．4　實施OKR的步驟 //　17
1．2．5　OKR實施周期選擇 //　20
1．2．6　OKR結(jié)果反饋方法 //　22
1．2．7　OKR對管理者的要求 //　23
1．2．8　OKR結(jié)果評價方法 //　24
1．2．9　OKR結(jié)果應(yīng)用方法 //　26
1．3　【實戰(zhàn)案例】OKR的應(yīng)用實踐案例 //　29
1．3．1　字節(jié)跳動公司應(yīng)用OKR對產(chǎn)品戰(zhàn)略形成支持 //　29
1．3．2　某互聯(lián)網(wǎng)公司總經(jīng)理崗位OKR //　32
1．3．3　某外貿(mào)公司銷售經(jīng)理崗位OKR //　33
1．3．4　某網(wǎng)課運營平臺社群營銷崗位OKR //　33
1．3．5　某在線教育機構(gòu)內(nèi)容營銷崗位OKR //　34
1．3．6　某游戲公司產(chǎn)品經(jīng)理崗位OKR //　35
1．3．7　某門戶網(wǎng)站營銷經(jīng)理崗位OKR //　36
1．3．8　某電商公司客服經(jīng)理崗位OKR //　37
1．3．9　某信息公司人力資源經(jīng)理崗位OKR //　38
第　2章 KPI的用法 //　39
2．1　KPI功能介紹 //　40
2．1．1　KPI的實施邏輯 //　40
2．1．2　KPI的組成要素 //　41
2．1．3　KPI的應(yīng)用場景 //　43
2．1．4　KPI的優(yōu)點和缺點 //　45
2．2　KPI應(yīng)用方法 //　46
2．2．1　KPI的分類 //　46
2．2．2　KPI分解流程 //　49
2．2．3　KPI的頂層分解 //　50
2．2．4　KPI的分解結(jié)構(gòu) //　51
2．2．5　KPI的權(quán)重設(shè)計 //　54
2．2．6　KPI考核周期設(shè)計 //　56
2．2．7　KPI結(jié)果評價方法 //　57
2．2．8　KPI結(jié)果改進(jìn)方法 //　59
2．2．9　KPI結(jié)果應(yīng)用方法 //　61
2．3　【實戰(zhàn)案例】某制造業(yè)上市公司應(yīng)用KPI的案例 //　63
2．3．1　績效管理體系 //　64
2．3．2　指標(biāo)設(shè)計思路 //　67
2．3．3　總經(jīng)理崗位KPI //　69
2．3．4　技術(shù)總監(jiān)崗位KPI //　70
2．3．5　生產(chǎn)總監(jiān)崗位KPI //　72
2．3．6　銷售總監(jiān)崗位KPI //　74
2．3．7　采購總監(jiān)崗位KPI //　76
2．3．8　質(zhì)量管理總監(jiān)崗位KPI //　77
2．3．9　安環(huán)總監(jiān)崗位KPI //　78
2．3．10　工程總監(jiān)崗位KPI //　80
2．3．11　設(shè)備總監(jiān)崗位KPI //　81
2．3．12　人力資源總監(jiān)崗位KPI //　82
2．3．13　財務(wù)總監(jiān)崗位KPI //　84
2．3．14　審計總監(jiān)崗位KPI //　85
2．3．15　KPI結(jié)果應(yīng)用 //　85

第　3章 KSF的用法 //　89
3．1　KSF功能介紹 //　90
3．1．1　KSF的實施邏輯 //　90
3．1．2　KSF的組成要素 //　91
3．1．3　KSF的應(yīng)用場景 //　93
3．1．4　KSF的優(yōu)點和缺點 //　95
3．2　KSF應(yīng)用方法 //　96
3．2．1　KSF的操作流程 //　96
3．2．2　KSF的指標(biāo)設(shè)計 //　98
3．2．3　KSF的指標(biāo)選擇 //　99
3．2．4　KSF的目標(biāo)設(shè)計 //　100
3．2．5　KSF的權(quán)重設(shè)計 //　101
3．2．6　KSF的獎罰設(shè)計 //　103
3．2．7　KSF的考核周期 //　105
3．2．8　KSF的注意事項 //　106
3．2．9　KSF的法律風(fēng)險 //　108
3．3　【實戰(zhàn)案例】KSF的應(yīng)用實踐案例 //　110
3．3．1　某公司通過KSF實現(xiàn)減員增效 //　110
3．3．2　某房產(chǎn)銷售公司總經(jīng)理崗位KSF //　112
3．3．3　某金融公司高管崗位KSF //　113
3．3．4　某研究中心研發(fā)團隊主管崗位KSF //　114
3．3．5　某零售公司門店店長崗位KSF //　116
3．3．6　某策劃公司企劃崗位KSF //　117
3．3．7　某制造公司生產(chǎn)經(jīng)理崗位KSF //　118
3．3．8　某咨詢公司項目經(jīng)理崗位KSF //　119
3．3．9　某醫(yī)院人力資源經(jīng)理崗位KSF //　120
第　4章 MBO的用法 //　123
4．1　MBO功能介紹 //　124
4．1．1　MBO的實施邏輯 //　124
4．1．2　MBO的組成要素 //　126
4．1．3　MBO的應(yīng)用特點 //　129
4．1．4　MBO的使用場景 //　130
4．2　MBO應(yīng)用方法 //　131
4．2．1　崗位目標(biāo)設(shè)計方法 //　132
4．2．2　崗位目標(biāo)周期設(shè)計 //　133
4．2．3　層級目標(biāo)分解方法 //　134
4．2．4　層級目標(biāo)設(shè)計方法 //　137
4．2．5　層級目標(biāo)關(guān)注重點 //　139
4．2．6　平行分解目標(biāo)的方法 //　141
4．2．7　目標(biāo)設(shè)計的4類角色 //　142
4．2．8　總結(jié)、計劃的6個步驟 //　144
4．2．9　目標(biāo)評估改進(jìn)方法 //　146
4．3　【實戰(zhàn)案例】某零售業(yè)上市公司應(yīng)用MBO的案例 //　148
4．3．1　績效管理體系 //　149
4．3．2　運營總監(jiān)崗位MBO //　150
4．3．3　采購總監(jiān)崗位MBO //　152
4．3．4　拓展總監(jiān)崗位MBO //　152
4．3．5　招商總監(jiān)崗位MBO //　153
4．3．6　物流總監(jiān)崗位MBO //　154
4．3．7　人力資源總監(jiān)崗位MBO //　154
4．3．8　財務(wù)總監(jiān)崗位MBO //　155
4．3．9　投融資總監(jiān)崗位MBO //　156
4．3．10　店長崗位MBO //　157
第　5章 BSC的用法 //　159
5．1　BSC功能介紹 //　160
5．1．1　BSC的實施邏輯 //　160
5．1．2　BSC的組成要素 //　162
5．1．3　BSC的應(yīng)用特點 //　165
5．1．4　BSC的使用場景 //　166
5．2　BSC應(yīng)用方法 //　167
5．2．1　BSC的戰(zhàn)略地圖法 //　167
5．2．2　BSC指標(biāo)分層設(shè)計 //　170
5．2．3　BSC的常見指標(biāo)庫 //　171
5．2．4　BSC指標(biāo)分解工具 //　173
5．2．5　BSC的目標(biāo)分解法 //　175
5．2．6　BSC部門指標(biāo)分解 //　177
5．2．7　BSC績效實施計劃 //　179
5．2．8　BSC問題分析方法 //　180
5．2．9　BSC績效輔導(dǎo)方法 //　183
5．3　【實戰(zhàn)案例】某大型跨國外資公司應(yīng)用BSC的案例 //　184
5．3．1　總經(jīng)理的BSC //　184
5．3．2　銷售中心的BSC //　186
5．3．3　研發(fā)中心的BSC //　188
5．3．4　生產(chǎn)中心的BSC //　189
5．3．5　采購中心的BSC //　190
5．3．6　財務(wù)中心的BSC //　192
5．3．7　IT 中心的BSC //　193
5．3．8　人力資源中心的BSC //　195
5．3．9　行政中心的BSC //　196
第　6章 績效管理程序 //　199
6．1　績效計劃溝通 //　201
6．1．1　績效計劃溝通的內(nèi)容 //　201
6．1．2　績效計劃溝通的基本流程 //　202
6．1．3　績效計劃溝通的注意事項 //　203
6．2　績效輔導(dǎo) //　204
6．2．1　績效輔導(dǎo)的3個階段 //　204
6．2．2　績效輔導(dǎo)的4個程序 //　206
6．2．3　適合對其實施績效輔導(dǎo)的5類人群 //　208
6．2．4　績效輔導(dǎo)的6個步驟 //　210
6．3　績效診斷 //　212
6．3．1　績效診斷的實用工具 //　212
6．3．2　績效診斷的具體步驟 //　214
6．3．3　績效診斷的實施案例 //　216
6．3．4　績效診斷的注意事項 //　217
第　7章績效管理工具實施常見問題解析 //　221
7．1　人力資源部單部門努力 //　221
7．2　績效管理變成了走形式 //　223
7．3　如何減少主觀評價成分 //　224
7．4　全用客觀量化指標(biāo)是好事嗎 //　229
7．5　如何平衡績效管理的過程和結(jié)果 //　230
7．6　實施績效管理，過程卻過于復(fù)雜 //　231
7．7　有了績效管理，卻沒有解決問題 //　232
7．8　有了績效管理，員工卻沒有成長 //　233
7．9　有了績效管理，員工卻沒了士氣 //　234
7．10　達(dá)成績效管理目標(biāo)后，公司卻未達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) //　235
7．11　評價績效，數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)問題 //　236
7．12　民主投票和領(lǐng)導(dǎo)評價哪個更好 //　238
7．13　如何破解鞭打“快牛”績效問題 //　240
7．14　面對績效申訴如何辨明是非 //　243
結(jié)　語 績效管理工具選擇 //　247
附件　1 績效責(zé)任狀模板 //　251
附件　2 個人績效承諾書模板 //　253
附件　3 績效情況述職報告模板　254