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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　本書根據(jù)作者多年在國(guó)內(nèi)外的甲方或乙方組織里擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、從事項(xiàng)目管理培訓(xùn)和幫助企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)制的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，剖析項(xiàng)目管理的本質(zhì)，講解如何在中國(guó)的特色環(huán)境下，借鑒西方項(xiàng)目管理的各種方法和工具，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自身的文化，基于中國(guó)企業(yè)當(dāng)前的并不成熟的管理機(jī)制，在沒有直接的權(quán)力的情況下，能夠做到影響領(lǐng)導(dǎo)，組織團(tuán)隊(duì)，形成執(zhí)行力，克服重重挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)把項(xiàng)目做成功！

作者簡(jiǎn)介

　　肖楊先生目前目前任金風(fēng)科技股份集團(tuán)項(xiàng)目管理辦公室總監(jiān)。曾任職光環(huán)國(guó)際管理咨詢集團(tuán)擔(dān)任副總裁，是長(zhǎng)期專注于組織級(jí)項(xiàng)目管理、PMO建設(shè)、創(chuàng)新管理和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)戰(zhàn)派講師和咨詢顧問，致力于幫助各類企業(yè)打造具有中國(guó)特色的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論。境下的項(xiàng)目管理第2版”。由于這個(gè)方法是英國(guó)政府提出的，所以特別側(cè)重建立受控機(jī)制，尤其是對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人員的管控和協(xié)同。IPMP的擁有者是IPMA，IPMA是世界上第一個(gè)成立的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，比較注重歐洲的人文文化，特別關(guān)注人和組織的能力問題，其**的貢獻(xiàn)是提出了對(duì)項(xiàng)目管理能力和項(xiàng)目經(jīng)理能力評(píng)定的模型和指標(biāo)庫(kù)，尤其側(cè)重幫助組織界定什么樣的人適合什么樣的項(xiàng)目崗位。其實(shí)IPMP有一個(gè)項(xiàng)目管理人員能力評(píng)定基準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了等級(jí)劃分，以界定不同等級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理所需的不同能力。這三種不同的方法之所以能在世界上一直存在，而且能各樹一桿大旗，主要就是因?yàn)樗鼈兏饔懈鞯奶厣?。?dāng)然，除了這三大主流項(xiàng)目管理方法，大家還可以看到一些專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理方法，比較知名的有軟件開發(fā)項(xiàng)目管理的CMMI和敏捷開發(fā)模式，以及新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的NPD等。雖然我們可以看到或?qū)W習(xí)到各種流派的項(xiàng)目管理方法，但是很難把它們照搬到自己的組織里。為什么呢？因?yàn)榇蠹覜]搞清楚這些方法在企業(yè)發(fā)展到什么樣的階段才適用，也沒搞清楚適合這些方法的西方企業(yè)本身的文化與我們自己的組織文化的差異，這些差異對(duì)企業(yè)能否順利移植西方方法是至關(guān)重要的。在我培訓(xùn)或演講的時(shí)候，經(jīng)常有人問我哪種項(xiàng)目管理方法更好，我通常的回答是：“所有在中國(guó)能看到的外來(lái)方法一定都是非常好的，否則也很難被傳播到咱們國(guó)家來(lái)，目前因?yàn)槲也涣私饽闼谄髽I(yè)的企業(yè)文化，所以我沒辦法判斷哪種方法更適合你所在的企業(yè)。” 我既做管理咨詢顧問，也做培訓(xùn)講師，獲得的各家流派的資質(zhì)證書很齊全，熟悉各種流派和不同國(guó)家的方法。在很多知識(shí)融會(huì)貫通后，我發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理的本質(zhì)都是一樣的，只是不同流派的側(cè)重點(diǎn)不一樣。究其原因是每種方法來(lái)源的國(guó)家不同，產(chǎn)生的時(shí)期不同，造成了不同的管理側(cè)重。因此，我認(rèn)為學(xué)習(xí)任何一種方法，一定要關(guān)注它背后的文化和產(chǎn)生的時(shí)期。作為有5 000多年歷史的國(guó)家，中國(guó)其實(shí)是一個(gè)特別有思想的國(guó)家，尤其在春秋戰(zhàn)國(guó)和漢代的時(shí)候我們有諸子百家，其實(shí)也代表了多種不同流派的思想體系和方法。當(dāng)然這其中有很大一部分現(xiàn)在逐漸失傳了。每個(gè)國(guó)家都有一套自己的項(xiàng)目管理方法，而是現(xiàn)在我國(guó)沒有一套特別拿得出手的方法。這就是為什么我們一直在學(xué)其他國(guó)家的方法，用著卻又總是很別扭的原因。一直以來(lái)，我都希望可以為中國(guó)的項(xiàng)目管理從業(yè)者們寫一本適用于我國(guó)企業(yè) 畢業(yè)于美國(guó)OCU的MBA，曾在摩托羅拉、飛思卡爾、索尼愛立信、LG和BSI等多家世界500強(qiáng)的外資企業(yè)從事全球總部層面研發(fā)和國(guó)際供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理的頂層設(shè)計(jì)、跨國(guó)大型項(xiàng)目、項(xiàng)目群和PMO的建設(shè)和管理工作。熟悉各種不同流派的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論及各類培訓(xùn)、教練和咨詢方式，目前專注于通過剪裁西方管理方法論結(jié)合中國(guó)自身文化特點(diǎn)的方式，幫助行業(yè)領(lǐng)先的國(guó)企和民企進(jìn)行組織級(jí)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化頂層設(shè)計(jì)、流程體系再造和項(xiàng)目管理工具定制，從而幫助企業(yè)快速提升項(xiàng)目管理水平，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。

圖書目錄

目錄
第1章項(xiàng)目的五個(gè)特點(diǎn)是一切挑戰(zhàn)的根源\t
1．1 為打破部門墻而誕生的項(xiàng)目\t
1．2 項(xiàng)目到底是什么\t
1．3 項(xiàng)目的五個(gè)典型特點(diǎn)\t
1．4 項(xiàng)目管理和管理項(xiàng)目不是一回事\t
1．5 PMBOK與PRINCE2的差異
本章小結(jié)\t
第2章什么樣的企業(yè)環(huán)境才是適合項(xiàng)目管理的土壤\t
2．1 項(xiàng)目管理所處的環(huán)境――敏捷組織環(huán)境\t
2．2 企業(yè)由野蠻生長(zhǎng)走向敏捷的路徑\t
本章小結(jié)\t
篇外篇某研究所在項(xiàng)目管理上的痛\t
第3章為什么項(xiàng)目經(jīng)理普遍有責(zé)無(wú)權(quán)\t
3．1 項(xiàng)目經(jīng)理――有責(zé)無(wú)權(quán)的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”\t
3．2 項(xiàng)目經(jīng)理到底是干什么的\t
3．3 游走于領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的項(xiàng)目管理模式\t
3．4 項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)\t
3．5 學(xué)會(huì)用正確的方式與領(lǐng)導(dǎo)溝通\t
3．6 項(xiàng)目經(jīng)理能力修煉的途徑\t
3．7 跨界：只懂技術(shù)不懂業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)不能成為
最優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理\t
3．8 路徑：從項(xiàng)目經(jīng)理到企業(yè)CEO之路\t
本章小結(jié)\t
第4章六步法第一步：認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)的意圖，確保項(xiàng)目的價(jià)值\t
4．1 論證項(xiàng)目是否具備投資價(jià)值的三個(gè)維度\t
4．2 梳理從項(xiàng)目產(chǎn)出到成果到收益的路線圖\t
4．3 編寫項(xiàng)目業(yè)務(wù)可行性分析報(bào)告\t
4．4 項(xiàng)目業(yè)務(wù)價(jià)值論證的生命周期\t
4．5 常用的投資評(píng)估技術(shù)\t
本章小結(jié)\t
第5章六步法第二步：以終為始，反推項(xiàng)目路徑\t
5．1 項(xiàng)目任務(wù)書\t
5．2 項(xiàng)目產(chǎn)品描述\t
5．3 項(xiàng)目中的管理階段與技術(shù)階段\t
5．4 最佳實(shí)踐：三層次項(xiàng)目階段評(píng)審模式\t
5．5 產(chǎn)品項(xiàng)目管理模式端到端流程框架\t
5．6 基于產(chǎn)品的規(guī)劃技術(shù)\t
5．7 制訂項(xiàng)目計(jì)劃的兩個(gè)階段\t
5．8 制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)的幾個(gè)心得\t
本章小結(jié)\t
第6章六步法第三步：確立項(xiàng)目組織，建設(shè)項(xiàng)目利益相關(guān)方的統(tǒng)一戰(zhàn)線
6．1 項(xiàng)目中的三種利益相關(guān)方\t
6．2 項(xiàng)目中的層級(jí)劃分\t
6．3 項(xiàng)目?jī)?nèi)九種關(guān)鍵的項(xiàng)目角色的制衡關(guān)系\t
6．4 項(xiàng)目管理委員會(huì)――項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的來(lái)源\t
6．5 建立項(xiàng)目利益相關(guān)方的統(tǒng)一戰(zhàn)線\t
6．6 案例：某金融行業(yè)產(chǎn)品部產(chǎn)品項(xiàng)目和戰(zhàn)略項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)的演變\t
本章小結(jié)\t
篇外篇從《西游記》看東方式項(xiàng)目管理\t
第7章六步法第四步：借助質(zhì)量體系的力量，減少項(xiàng)目返工\t
7．1 項(xiàng)目中的質(zhì)量管理≠補(bǔ)質(zhì)量體系文件\t
7．2 項(xiàng)目?jī)?nèi)質(zhì)量缺陷傳遞的路徑和關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)\t
7．3 適度的質(zhì)量控制手段\t
7．4 質(zhì)量審查技術(shù)\t
7．5 項(xiàng)目質(zhì)量管理的衛(wèi)道士――項(xiàng)目質(zhì)量保證\t
本章小結(jié)\t
第8章六步法第五步：學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)，少走彎路\t
8．1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理沒有效果的三個(gè)主要原因
8．2 風(fēng)險(xiǎn)≠不確定的事\t
8．3 用三段論描述一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)\t
8．4 風(fēng)險(xiǎn)管理全景圖\t
8．5 風(fēng)險(xiǎn)管理的第一個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別\t
8．6 風(fēng)險(xiǎn)管理的第二個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估\t
8．7 風(fēng)險(xiǎn)管理的第三個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃\t
8．8 風(fēng)險(xiǎn)管理的第四個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)\t
8．9 風(fēng)險(xiǎn)管理的第五個(gè)步驟：溝通\t
本章小結(jié)\t
第9章六步法第六步：找到抓手，定義項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)\t
9．1 項(xiàng)目成功的三個(gè)層次\t
9．2 項(xiàng)目評(píng)價(jià)≠項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)\t
9．3 項(xiàng)目評(píng)價(jià)的維度――目標(biāo)達(dá)成率\t
9．4 項(xiàng)目評(píng)價(jià)的維度――過程符合性\t
9．5 項(xiàng)目評(píng)價(jià)的維度――利益相關(guān)方滿意度\t
9．6 項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)
9．7 項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)價(jià)\t
本章小結(jié)\t
第10章項(xiàng)目管理辦公室的定位和使命\t
10．1 PMO出現(xiàn)的時(shí)機(jī)\t
10．2 PMO幕后的老板是誰(shuí)\t
10．3 PMO到底是領(lǐng)導(dǎo)還是打雜的\t
10．4 最牛的PMO是什么樣的\t
10．5 PMO，知道你動(dòng)了哪個(gè)部門的奶酪嗎\t
10．6 知道領(lǐng)導(dǎo)為什么不響應(yīng)PMO的要求嗎\t
10．7 PMO對(duì)組織的價(jià)值是什么\t
本章小結(jié)\t
篇外篇 ??科技：“從0到1”建設(shè)以PMO為核心的
組織級(jí)項(xiàng)目管理體系\t
第11章承擔(dān)老師或教練的角色，培訓(xùn)需要改變的人\t
11．1 實(shí)踐再實(shí)踐，做到知行合一\t
11．2 學(xué)會(huì)通過培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)傳播項(xiàng)目管理思想和文化\t
11．3 不斷地修煉自己的平衡能力\t
本章小結(jié)\t
附錄A 項(xiàng)目經(jīng)理常見困惑與解答\t
附錄B 項(xiàng)目經(jīng)理能力測(cè)試\t
附錄C 科技集團(tuán)項(xiàng)目管理制度示例\t
附錄D 項(xiàng)目管理模板\t
參考文獻(xiàn)