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內(nèi)容簡介

　　華為“一杯咖啡吸收宇宙能量”，同全球頂流學(xué)府開展研究合作，將基礎(chǔ)理論應(yīng)用于商業(yè)實(shí)踐，逐步成長為全球企業(yè)；從發(fā)現(xiàn)顧客痛點(diǎn)到確定技術(shù)方案提供商，海爾集團(tuán)的卡薩帝F+冰箱僅用了三個(gè)月的時(shí)間，結(jié)果大獲成功，這背后的原因之一是得到了來自海爾HOPE平臺的支持； BP在中國的出行領(lǐng)域進(jìn)行廣泛合作，積累了許多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，融入創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，加速了自身的低碳轉(zhuǎn)型；寶馬初創(chuàng)車庫將德國的經(jīng)驗(yàn)和流程本地化，與本土科技企業(yè)合作，融入了許多關(guān)于中國市場的洞見，做初創(chuàng)公司的“風(fēng)險(xiǎn)客戶”； …… 隨著新技術(shù)的飛速進(jìn)步、知識和人才的劇烈流動，企業(yè)已經(jīng)無法單純依靠自身的資源和能力跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。能否實(shí)踐開放式創(chuàng)新，借勢、借力、借智發(fā)展，成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。本書的作者不僅有理論研究的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還有深入開放式創(chuàng)新一線工作的經(jīng)驗(yàn)，十分熟悉高校、初創(chuàng)企業(yè)、孵化器、加速器、投資公司等開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的主要節(jié)點(diǎn)。他通過本書，較為全面地展示了開放式創(chuàng)新在中國的發(fā)展現(xiàn)狀，給出了數(shù)十個(gè)優(yōu)秀的實(shí)踐案例，并通過這些案例總結(jié)出企業(yè)實(shí)踐開放式創(chuàng)新的五個(gè)進(jìn)階步驟和四個(gè)具體方面。未來會有更多中國的企業(yè)可以依靠開放式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

作者簡介

　　黃震，開放式創(chuàng)新的觀察者、研究者、實(shí)踐者，德國曼海姆大學(xué)EMBA、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)碩士。在德國曼海姆大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)期間，開始系統(tǒng)研究開放式創(chuàng)新，近幾年專注于觀察和研究開放式創(chuàng)新在中國的實(shí)踐。曾參與創(chuàng)建國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的創(chuàng)新孵化中心，并擔(dān)任運(yùn)營部總監(jiān)?！兜谝回?cái)經(jīng)》、36氪、FT中文網(wǎng)等眾多知名媒體的特約撰稿人，并在國內(nèi)領(lǐng)先的創(chuàng)新媒體開設(shè)開放式創(chuàng)新專欄。目前在全球領(lǐng)先的汽車零部件集團(tuán)擔(dān)任中國區(qū)戰(zhàn)略和合作業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)。在此之前，曾服務(wù)于沃爾沃汽車集團(tuán)、BP和羅蘭貝格。

圖書目錄

引言
開放式創(chuàng)新在中國/

第一章
開放式創(chuàng)新的緣起與中國機(jī)遇/
為何最頂尖的研究中心會錯(cuò)失改變世界的機(jī)會？/
神奇技術(shù)在哪里與硅谷的崛起/
歐洲最具創(chuàng)新力的1平方千米在哪里？/
以開放姿態(tài)應(yīng)對突如其來的顛覆/
從山寨時(shí)代到深圳崛起，從中國制造到中國創(chuàng)造/
理論與真實(shí)商業(yè)實(shí)踐的距離/
創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)：兩個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)/

第二章
企業(yè)與高校、研究機(jī)構(gòu)的開放式創(chuàng)新實(shí)踐/
始于技術(shù)，但不僅是技術(shù)/
華為：聯(lián)動高校，高效創(chuàng)新/
巴斯夫：通過NAO匯聚專業(yè)人才/
上海交大：破解科技成果轉(zhuǎn)化的難題/
清華大學(xué)x-lab：挖掘未來的創(chuàng)新之星/

第三章
企業(yè)與初創(chuàng)公司的開放式創(chuàng)新實(shí)踐/
看起來很美，做起來很難/
戴姆勒：百年國際汽車巨頭為何牽手年輕的中國創(chuàng)業(yè)者？/
飛利浦：和創(chuàng)業(yè)公司的合作共贏之路/
米其林：立足商業(yè)化和落地化的中國創(chuàng)新加速計(jì)劃/
默克：一家獨(dú)特的科技企業(yè)在中國做起了加速器/
法國巴黎銀行：在中國“謀定而后動”/
寶馬：初創(chuàng)車庫，做初創(chuàng)公司的“風(fēng)險(xiǎn)客戶”/
海爾：HOPE平臺背后的創(chuàng)新機(jī)制/
博世：企業(yè)創(chuàng)新是否可以流程化？/
馮氏集團(tuán)：利程坊是如何發(fā)展并迭代的？/
BP：如何快速融入中國出行領(lǐng)域創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)？/

第四章
開放式創(chuàng)新與企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級/
開放式創(chuàng)新外延的擴(kuò)大/
英特爾：科技巨頭內(nèi)的“斜杠青年”/
霍尼韋爾：為何會鼓勵員工“脫產(chǎn)”搞創(chuàng)新？/
華潤集團(tuán)：“試一下”試出的產(chǎn)業(yè)加速器/
上海儀電：老國企跳起新舞蹈/
第五章開放式創(chuàng)新的外部支持系統(tǒng)/
聽起來很美，看起來很好，其實(shí)差異挺大/
微軟加速器：不斷迭代和更新的B2B平臺/
Plug and Play中國：硅谷范兒與中國洞見的碰撞與融合/
中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街：大企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)相會在北京/

第六章
開放式創(chuàng)新的實(shí)踐框架/
開放式創(chuàng)新為何知易行難？/
開放式創(chuàng)新的五個(gè)進(jìn)階步驟/
構(gòu)建開放式創(chuàng)新文化/
打造和發(fā)展創(chuàng)新組織/
獲取內(nèi)部支持快速起步/
試錯(cuò)、探索與重構(gòu)/

尾聲
再出發(fā)，十字路口的徘徊/

參考文獻(xiàn)/

致謝/