股權(quán)戰(zhàn)略：開放型組織價值共創(chuàng)的頂層設(shè)計

第1章 開放型組織：更能激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的組織模式
1．1 概念透視：什么才是真正意義上的開放型組織
1．2 基本特征：典型開放型組織均應(yīng)具備的3類特征
1．3 內(nèi)向外向：內(nèi)向開放型組織與外向開放型組織
1．4 開放式發(fā)展：開放型組織的決策、協(xié)同與利益分配
1．5 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：以股權(quán)激活開放型組織價值潛力
1．6 案例——韓都衣舍實(shí)現(xiàn)快速崛起背后的開放型組織模式
第2章 股權(quán)布局：確立企業(yè)股權(quán)戰(zhàn)略頂層設(shè)計的基石
2．1 布局原則：不可獨(dú)占，但永遠(yuǎn)牢記股權(quán)只有100%
2．2 關(guān)鍵數(shù)字：持股份額所代表權(quán)利最重要的3條線
2．3 股權(quán)架構(gòu)：二元股權(quán)架構(gòu)相比一元股權(quán)架構(gòu)的巨大優(yōu)勢
2．4 治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計與股權(quán)布局設(shè)計的相互影響
2．5 股權(quán)預(yù)留：預(yù)留股權(quán)份額敲定與3類暫代持方案
2．6 案例——雷軍在創(chuàng)、投過程中的股權(quán)布局設(shè)計之道
第3章 合伙人制：股權(quán)合伙人間的權(quán)、責(zé)、利分配
3．1 合伙人制：企業(yè)合伙人制度的含義與開放性優(yōu)勢
3．2 份額計算：以貢獻(xiàn)比重為基礎(chǔ)分配合伙人股份
3．3 參考結(jié)構(gòu)：大數(shù)據(jù)視角下的最優(yōu)合伙股權(quán)結(jié)構(gòu)分布
3．4 權(quán)、責(zé)、利分配：合伙人職權(quán)劃分與股權(quán)分配脫離技巧
3．5 遠(yuǎn)離人群：再倚重也不能引進(jìn)為股權(quán)合伙人的4類人群
3．6 隱性要素：合伙人是否與配偶間存在創(chuàng)業(yè)股權(quán)分離協(xié)議
3．7 案例——李國慶夫妻共同創(chuàng)業(yè)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的失勢
第4章 動態(tài)股權(quán)機(jī)制：長保開放型組織發(fā)展活力的法寶
4．1 尋找合伙人：股權(quán)合伙人的常見類型與團(tuán)隊(duì)組盤
4．2 動態(tài)股權(quán)：動態(tài)股權(quán)相比于靜態(tài)股權(quán)的絕佳優(yōu)勢
4．3 機(jī)制設(shè)計：動態(tài)股權(quán)分配機(jī)制設(shè)計實(shí)戰(zhàn)方法
4．4 成員退出：合伙人退出機(jī)制設(shè)計的關(guān)鍵點(diǎn)
4．5 協(xié)議范本：經(jīng)典股權(quán)合伙人進(jìn)入、退出協(xié)議模板
4．6 案例——因股權(quán)分配機(jī)制缺陷導(dǎo)致的真功夫、西少爺之殤
第5章 企業(yè)控制：開放但絕不喪失控制權(quán)的股權(quán)制度預(yù)設(shè)
5．1 股東會：創(chuàng)始人利用股東會保有企業(yè)控制權(quán)的3種方式
5．2 董事會：股權(quán)融資完成后董事會的變化與應(yīng)對方法
5．3 關(guān)鍵資源：通過保有手上關(guān)鍵資源實(shí)現(xiàn)經(jīng)營控制
5．4 融資協(xié)議：融資協(xié)議中可能損害團(tuán)隊(duì)控制權(quán)的5個陷阱
5．5 法律工具：妨害保有控制權(quán)的常見法律風(fēng)險與應(yīng)對工具
5．6 案例——馬云以個位數(shù)股份占比保有對阿里的控制權(quán)
5．7 案例——李想如何一步步喪失了對汽車之家的控制權(quán)
第6章 構(gòu)建防火墻：利用制度設(shè)計化解股權(quán)利益沖突
6．1 性質(zhì)差異：普通合伙企業(yè)與有限合伙企業(yè)的比較分析
6．2 持股平臺：搭建持股平臺相較于直接持股的6個優(yōu)勢
6．3 AB股計劃：上市前投票權(quán)委托與上市后AB股計劃一脈相承
6．4 一致行動人：設(shè)置一致行動人的意義與協(xié)議要點(diǎn)
6．5 案例——京東管理層在企業(yè)上市前后所設(shè)置的制度防火墻
第7章 股權(quán)激勵：如何以開放型股權(quán)激勵留住核心人才
7．1 獲得好處：企業(yè)對員工實(shí)施股權(quán)激勵可獲得的3個好處
7．2 基本原則：選擇股權(quán)激勵模式的4個基本原則
7．3 模式工具：企業(yè)不同發(fā)展階段的激勵模式與激勵工具選擇
7．4 激勵對象：公司應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行股權(quán)激勵的3類人才
7．5 激勵交付：股權(quán)激勵交付過程所涉及的個人所得稅與確認(rèn)書設(shè)計
7．6 激勵行權(quán)：股權(quán)激勵行權(quán)條件、行權(quán)方式與行權(quán)價格設(shè)置
7．7 案例——蘑菇街上市后員工期權(quán)激勵縮水教訓(xùn)解讀
第8章 激勵落地：開放型股權(quán)激勵方案設(shè)計
8．1 實(shí)施時機(jī)：動態(tài)的股權(quán)分配機(jī)制的激勵時機(jī)選擇
8．2 激勵額度：如何以總占比為基礎(chǔ)計算具體員工的激勵額度
8．3 制度設(shè)計：經(jīng)典企業(yè)股權(quán)激勵制度設(shè)計要素
8．4 退出機(jī)制：退出情形設(shè)定與相應(yīng)鎖定期、收回方式設(shè)置
8．5 案例——華為不同發(fā)展階段的相應(yīng)員工股權(quán)激勵方式
第9章 股權(quán)運(yùn)營：與更多其他獨(dú)立組織結(jié)成利益共同體
9．1 股權(quán)運(yùn)營：股權(quán)運(yùn)營思維成就高速發(fā)展
9．2 層次差異：對企業(yè)內(nèi)不同團(tuán)隊(duì)層次實(shí)施不同股權(quán)政策的方法
9．3 上下游激勵：對外如何利用股權(quán)同上下游組成聯(lián)盟
9．4 繼承轉(zhuǎn)讓：特殊情況導(dǎo)致股權(quán)繼承、轉(zhuǎn)讓的4種處理方式
9．5 案例——沈陽8家集成電路企業(yè)如何以股權(quán)為紐帶共組聯(lián)盟：
第10章 股權(quán)投資：以對外股權(quán)投資打造更大的開放型生態(tài)
10．1 投資策略：布局產(chǎn)業(yè)鏈、打造生態(tài)圈
10．2 風(fēng)控體系：企業(yè)對外股權(quán)投資過程中的風(fēng)控體系建設(shè)
10．3 合資企業(yè)：以合資企業(yè)方式開展對外投資的優(yōu)勢與方法
10．4 股權(quán)并購：股權(quán)并購的運(yùn)作流程
10．5 案例——小米利用對外投資打造的開放式生態(tài)股權(quán)架構(gòu)