精益轉(zhuǎn)型實(shí)踐之旅

序
前言
情景1精益推行三年后的HG公司——精益改善不等于精益轉(zhuǎn)型1
精益轉(zhuǎn)型的誤區(qū)3
回顧精益5
不要讓精益企業(yè)成為一個迷宮9
精益轉(zhuǎn)型的過程10
真正的精益轉(zhuǎn)型企業(yè)11
再次揚(yáng)帆起航15
本章小結(jié)15
擴(kuò)展思考15
情景2我們該如何行動？——認(rèn)識精益戰(zhàn)略策劃和部署17
高級管理者應(yīng)該首先關(guān)注什么17
什么是精益戰(zhàn)略策劃和部署18
“目標(biāo)管理”和“精益戰(zhàn)略策劃和部署”的區(qū)別21
精益戰(zhàn)略策劃和部署的意義23
精益戰(zhàn)略策劃和部署的成熟度評價24
本章小結(jié)26
擴(kuò)展思考26
情景3從“布局”到“格局”——精益戰(zhàn)略策劃和部署的七個步驟27
學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡28
基于PDCA的精益戰(zhàn)略策劃和部署29
戰(zhàn)略制定和規(guī)劃30
確定3～5年的突破性目標(biāo)36
年度目標(biāo)的制定39
年度目標(biāo)的展開44
年度目標(biāo)的實(shí)施46
月度績效跟蹤48
年度績效回顧50
對精益戰(zhàn)略策劃和部署七步法的總結(jié)50
成功實(shí)施精益戰(zhàn)略策劃和部署的關(guān)鍵要素50
本章小結(jié)51
擴(kuò)展思考51
情景4高瞻遠(yuǎn)矚的部門經(jīng)理——建立組織績效管理系統(tǒng)52
形成一個績效聯(lián)動系統(tǒng)54
企業(yè)的績效指標(biāo)系統(tǒng)55
運(yùn)營管理的核心精益績效指標(biāo)56
核心精益績效指標(biāo)的相互關(guān)系和意義63
應(yīng)用價值流模式的績效管理64
建立公司級的績效指標(biāo)跟蹤中心65
價值流的績效指標(biāo)和績效指標(biāo)跟蹤中心66
將績效指標(biāo)傳遞到生產(chǎn)單元68
支持性部門的績效管理77
防止組織績效搭建的誤區(qū)78
本章小結(jié)79
擴(kuò)展思考79
情景5關(guān)注財務(wù)的價值流經(jīng)理——精益會計(jì)在組織績效管理系統(tǒng)中的角色80
傳統(tǒng)的會計(jì)方法81
以價值流為導(dǎo)向細(xì)化財務(wù)核算83
消除浪費(fèi)就是降低成本90
改善的前提是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)92
TOC理論對財務(wù)績效的意義94
不僅是降低制造成本96
一張紙的績效計(jì)分卡97
精益會計(jì)系統(tǒng)建立的幾個關(guān)鍵點(diǎn)99
本章小結(jié)99
擴(kuò)展思考100
情景6走出困局的供應(yīng)鏈經(jīng)理——精益轉(zhuǎn)型中的問題解決101
問題的種類102
如何解決問題103
學(xué)會使用A3報告120
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)解決問題的能力124
本章小結(jié)126
擴(kuò)展思考126
情景7年度績效考核的故事——從組織績效到員工績效127
Z理論對精益績效管理的啟發(fā)130
精益員工績效管理系統(tǒng)131
工作關(guān)系處理（TWI）140
如何分享精益的成果141
績效考核中的浪費(fèi)142
本章小結(jié)143
擴(kuò)展思考143
情景8HG公司的精益改變之路——精益轉(zhuǎn)型中的變革管理145
精益轉(zhuǎn)型中的變革147
領(lǐng)導(dǎo)要成為精益專家148
培養(yǎng)高績效團(tuán)隊(duì)151
全員參與持續(xù)改善157
保持持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)力158
本章小結(jié)159
擴(kuò)展思考159
情景9對未來的迷思——智能工廠下的精益管理思考160
工業(yè)40的目標(biāo)就是智能制造161
精益轉(zhuǎn)型和企業(yè)智能化升級163
智能制造下的精益管理165
本章小結(jié)167
擴(kuò)展思考168
參考文獻(xiàn)169