績效考核與績效管理（第3版）

第1章 反思績效考核\t1
1．1 什么是績效\t1
1．2 什么是績效考核\t7
1．3 績效考核的應(yīng)用與不足\t8
案例分析 華為――基于價值、圍繞結(jié)果展開的績效考核\t9
第2章 擁抱績效管理\t13
2．1 績效管理概述\t14
2．2 績效管理的意義\t17
2．3 打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)\t22
2．4 移動互聯(lián)創(chuàng)新下的績效管理\t25
案例分析 德勤重構(gòu)績效管理\t31
第3章 提升績效管理能力\t35
3．1 組織績效管理水平診斷\t35
3．2 提升績效管理能力的方法和工具\(yùn)t41
案例分析 豐田的A3管理模式\t45
第4章 績效管理的基本流程\t51
4．1 績效管理流程\t51
4．2 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合\t55
第5章 績效計(jì)劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建\t57
5．1 績效計(jì)劃\t58
5．2 構(gòu)建績效指標(biāo)體系\t62
案例分析 A公司的考核怎么了\t81
第6章 績效形成的過程控制\t83
6．1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區(qū)\t83
6．2 如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制\t88
案例分析 盛強(qiáng)公司員工的績效“悶包”\t96
第7章 績效考核與評估\t98
7．1 績效考核技術(shù)\t99
7．2 績效考核中的常見問題\t129
7．3 提高績效考核的有效性\t136
案例分析 海底撈的績效考核\t140
第8章 績效反饋與績效面談\t143
8．1 績效反饋概述\t143
8．2 績效面談\t146
8．3 績效反饋的效果評估\t150
8．4 組織一次有效的績效面談\t152
8．5 開發(fā)有效的反饋技能\t154
8．6 教練技術(shù)提升反饋與面談的質(zhì)量\t155
案例分析 績效考核新模式之績效面談\t158
第9章 績效考核結(jié)果的應(yīng)用\t161
9．1 績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見問題\t162
9．2 績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用\t164
案例分析 部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的矛盾\t177
第10章 基于目標(biāo)管理的考核體系\t182
10．1 目標(biāo)管理的起源\t183
10．2 目標(biāo)管理：現(xiàn)代績效管理的思想基石\t184
10．3 目標(biāo)管理考核法的實(shí)施\t189
10．4 目標(biāo)管理法對其他績效管理技術(shù)的影響\t194
10．5 目標(biāo)管理考核法遇到的困境\t194
案例分析 績效主義毀了索尼嗎\t196
第11章 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核體系\t199
11．1 KPI概述\t200
11．2 KPI的設(shè)計(jì)原則\t203
11．3 KPI體系的構(gòu)建\t205
11．4 KPI實(shí)施過程中的問題\t214
11．5 KPI應(yīng)用的反思――OKR系統(tǒng)\t217
案例分析 小米的“去KPI”化管理\t220
第12章 基于平衡計(jì)分卡的考核體系\t223
12．1 平衡計(jì)分卡概述\t224
12．2 平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用\t230
12．3 平衡計(jì)分卡的未來\t235
案例分析 美國化學(xué)銀行的平衡計(jì)分卡\t236
第13章 基于標(biāo)桿管理的考核體系\t241
13．1 標(biāo)桿管理的形成和演變\t241
13．2 標(biāo)桿管理的作用與分類\t247
13．3 標(biāo)桿管理的實(shí)施\t252
13．4 標(biāo)桿管理的問題及其突破方向\t260
13．5 標(biāo)桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義\t263
案例分析 施樂公司的標(biāo)桿管理\t265
第14章 績效管理的發(fā)展趨勢\t268
14．1 績效管理觀念的變革\t268
14．2 績效管理變革對人力資源管理的影響\t273