項目管理最佳實踐方法：達(dá)成全球卓越表現(xiàn)（第3版）

第1章理解最佳實踐\t1
1．0 簡介\t1
1．1 瓦錫蘭公司在業(yè)務(wù)發(fā)展項目上的效益管理\t2
1．2 項目管理最佳實踐：1945―1960年\t3
1．3 項目管理最佳實踐：1960―1985年\t4
1．4 項目管理最佳實踐：1985―2014年\t7
1．5 高級管理人員對項目管理的看法\t11
1．6 最佳實踐步驟\t15
1．7 第一步：定義最佳實踐\t16
1．8 第二步：尋找最佳實踐\t19
1．9 儀表板與計分卡\t29
1．10 關(guān)鍵績效指標(biāo)\t32
1．11 第三步：確認(rèn)最佳實踐\t35
1．12 第四步：最佳實踐的等級\t37
1．13 第五步：管理最佳實踐\t39
1．14 第六步：重新確認(rèn)最佳實踐\t39
1．15 第七步：用最佳實踐做什么\t40
1．16 第八步：在公司內(nèi)部交流最佳實踐\t41
1．17 第九步：確保最佳實踐得到運用\t43
1．18 常見的理念\t44
1．19 最佳實踐庫\t45
1．20 惠普：最佳實踐在行動\t47
1．21 DTE能源公司的最佳實踐活動\t49
1．22 咨詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法\t52
第2章從最佳實踐到傷腦筋\t59
2．0 簡介\t59
2．1 傷腦筋之一：好心辦壞事\t59
2．2 傷腦筋之二：企業(yè)項目管理體系方法\t60
2．3 傷腦筋之三：客戶滿意度\t61
2．4 傷腦筋之四：響應(yīng)客戶不斷變化的需求\t62
2．5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級\t62
2．6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇\t63
2．7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇\t64
2．8 傷腦筋之八：是否外包\t64
2．9 傷腦筋之九：決定何時取消項目\t65
2．10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項目獎勵\t65
2．11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化\t66
2．12 傷腦筋之十二：政治影響\t67
2．13 7宗罪引發(fā)的傷腦筋\t73
2．14 一些不那么傷腦筋的問題及來源\t83
2．15 項目的10大創(chuàng)傷\t85
第3章追求卓越之旅\t94
3．0 簡介\t94
3．1 項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃\t96
3．2 日立公司\t104
3．3 通力公司的項目管理挑戰(zhàn)\t109
3．4 “隧道”盡頭的光亮\t112
3．5 固特異公司\t114
3．6 管理假設(shè)\t117
3．7 環(huán)保項目中的管理假設(shè)――世界自然基金會\t118
3．8 項目治理\t121
3．9 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區(qū)\t123
3．10 摩托羅拉公司\t125
3．11 德州儀器公司\t126
3．12 惠普公司：識別需求\t128
3．13 惠普公司：旅程和障礙\t129
3．14 庫博標(biāo)準(zhǔn)汽車公司\t135
3．15 航行服務(wù)局：按時―按預(yù)算\t140
3．16 DTE能源公司\t146
3．17 Key Plastics公司\t147
3．18 ILLUMINAT公司和項目管理的戰(zhàn)略經(jīng)營\t150
3．19 阿瓦隆電力及照明公司\t153
3．20 Roadway快遞公司\t154
3．21 Defcon公司\t155
3．22 Kombs工程公司\t157
3．23 威廉斯機床公司\t157
第4章項目管理體系方法\t159
4．0 簡介\t159
4．1 卓越項目管理的定義\t159
4．2 認(rèn)識到對開發(fā)體系方法的需要\t164
4．3 企業(yè)項目管理體系方法\t167
4．4 標(biāo)準(zhǔn)體系方法的好處\t171
4．5 關(guān)鍵組件\t172
4．6 SAP\t174
4．7 凱希典：整體多級進度計劃\t177
4．8 Tecnicas Reunidas公司\t179
4．9 Teradyne：從傳說到現(xiàn)實\t185
4．10 Slalom 咨詢公司：項目管理的多種功能\t189
4．11 Slalom咨詢公司：用框架來代替體系方法\t191
4．12 生命周期階段\t192
4．13 擴展生命周期階段\t193
4．14 Churchil Downs公司\t194
4．15 Indra公司：體系方法的需求\t194
4．16 體系方法的實施\t196
4．17 實施中的重大失誤\t197
4．18 克服開發(fā)和實施障礙\t198
4．19 項目管理工具\t199
4．20 瓦錫蘭公司：認(rèn)識到支持工具的需求\t204
4．21 薩蒂揚公司：項目流程監(jiān)管\t205
4．22　薩蒂揚公司：項目的客戶愉悅指數(shù)\t208
4．23 通用汽車動力系統(tǒng)集團\t211
4．24 愛立信電信公司\t212
4．25 Indra公司：項目收尾\t214
4．26 Repsol勘探與生產(chǎn)GIP方法――項目質(zhì)量管理過程在決策中的應(yīng)用\t216
4．27 Rockwell自動化公司：追求共同流程\t221
4．28 宣偉涂料公司\t226
4．29 醫(yī)療互助公司\t229
4．30 豪瑞集團\t231
4．31 Westfield集團\t234
4．32 惠普公司\t236
4．33 DTE能源公司\t237
4．34 阿爾斯通公司\t242
4．35 Cassidian：項目管理中的黃金法則\t245
4．36 當(dāng)傳統(tǒng)方法論可能失效時\t247
第5章整合的流程\t250
5．0 簡介\t250
5．1 理解整合的管理流程\t251
5．2 輔助項目管理流程的演進\t251
5．3 蘇黎世美國保險公司\t254
5．4 全面質(zhì)量管理\t256
5．5 并行工程\t261
5．6 風(fēng)險管理\t261
5．7 瓦錫蘭公司：對積極風(fēng)險管理的需求\t263
5．8 ILLUMINAT公司的高效風(fēng)險管理\t265
5．9 Indra公司：當(dāng)風(fēng)險變成現(xiàn)實（問題管理）\t269
5．10 風(fēng)險管理的失敗\t270
5．11 用風(fēng)險管理定義成熟度\t271
5．12 波音公司\t272
5．13 變更管理\t273
5．14 惠普公司\t274
5．15 其他管理流程\t275
5．16 掙值管理\t275
5．17 DTE能源公司\t275
第6章文化\t277
6．0 簡介\t277
6．1 公司文化的創(chuàng)建\t278
6．2 公司的價值觀\t279
6．3 文化的類型\t280
6．4 公司文化應(yīng)用于工作\t281
6．5 Indra公司：構(gòu)建有凝聚力的文化\t284
6．6 maxIT-VCS公司\t287
6．7 DFCU財務(wù)公司\t289
6．8 ILLUMINAT公司\t303
6．9 DTE能源公司\t305
6．10 惠普公司\t305
6．11 在新興市場中進行項目管理的障礙\t306
第7章管理層的支持\t313
7．0 簡介\t313
7．1 高級管理人員明確的支持\t313
7．2 項目發(fā)起機制\t314
7．3 卓越的項目發(fā)起機制\t317
7．4 惠普公司項目發(fā)起機制在行動\t318
7．5 蘇黎世美國保險公司：提高干系人的參與度\t319
7．6 項目治理\t320
7．7 Tokio Marine集團：卓越的項目治理\t322
7．8 對項目經(jīng)理的授權(quán)\t327
7．9 工作中的管理層支持\t328
7．10 獲得一線經(jīng)理的支持\t331
7．11 DTE能源公司\t331
7．12 啟動倡導(dǎo)者和退出倡導(dǎo)者\t332
第8章培訓(xùn)和教育\t336
8．0 簡介\t336
8．1 現(xiàn)代項目管理的培訓(xùn)\t336
8．2 對商業(yè)教育的需求\t337
8．3 SAP：項目管理職業(yè)道路的重要性\t339
8．4 國際學(xué)習(xí)學(xué)院\t339
8．5 確定培訓(xùn)需求\t343
8．6 選擇學(xué)員\t344
8．7 項目管理培訓(xùn)的基本原理\t344
8．8 項目管理教育的一些變化\t345
8．9 課程設(shè)計和授課\t347
8．10 衡量培訓(xùn)的投資回報率\t349
8．11 項目管理是一種專職工作\t349
8．12 競爭力模型\t351
8．13 Harris集團\t360
8．14 阿爾卡特朗訊：認(rèn)識到PMP專家的價值\t365
8．15 馬恒達(dá)科技有限公司的整合項目管理\t367
8．16 惠普公司\t370
第9章非正式的項目管理\t372
9．0 簡介\t372
9．1 非正式的項目管理與正式的項目管理\t372
9．2 信任\t374
9．3 溝通\t375
9．4 合作\t377
9．5 團隊工作\t377
9．6 用顏色標(biāo)示的狀態(tài)報告\t378
9．7 危機儀表板\t379
9．8 實際工作中的非正式的項目管理\t381
第10章理解最佳實踐\t383
10．0 簡介\t383
10．1 情景領(lǐng)導(dǎo)\t383
10．2 矛盾解決\t385
10．3 實現(xiàn)卓越所需的人員配備\t387
10．4 虛擬項目團隊\t389
10．5 獎勵項目團隊\t390
10．6 帶來優(yōu)秀行為表現(xiàn)的關(guān)鍵\t393
10．7 主動與被動的項目管理\t396
第11章衡量項目管理培訓(xùn)的投資回報率\t400
11．0 簡介\t400
11．1 項目管理的效益\t401
11．2 ROI模型的發(fā)展\t402
11．3 ROI模型\t402
11．4 生命周期的制訂計劃階段\t403
11．5 生命周期的采集數(shù)據(jù)階段\t404
11．6 生命周期的分析數(shù)據(jù)階段\t407
11．7 生命周期的生成報告階段\t411
11．8 結(jié)論\t411
第12章項目辦公室\t412
12．0 簡介\t412
12．1 波音公司\t414
12．2 飛利浦醫(yī)療軟件客戶服務(wù)\t416
12．3 maxIT-VCS公司\t421
12．4 Aviva-Canada公司\t422
12．5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO\t435
12．6 Churchill Downs公司（CDI）：范圍變更管理\t437
12．7 項目辦公室的類型\t440
12．8 戴爾公司\t441
12．9 計算機科學(xué)公司\t448
12．10 Slamon咨詢公司：理解PMO的本質(zhì)\t454
12．11 DTE能源公司\t460
12．12 Chubb公司\t461
12．13 惠普公司\t462
12．14 星空聯(lián)盟\t465
12．15 項目審計和PMO\t466
12．16 項目健康度檢查\t469
12．17 年度PMO大獎\t471

第13章六西格瑪和項目管理辦公室\t478
13．0 簡介\t478
13．1 項目管理和六西格瑪?shù)年P(guān)系\t478
13．2 讓PMO參與\t480
13．3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪\t481
13．4 理解六西格瑪\t482
13．5 破解六西格瑪迷思\t484
13．6 對評估的使用\t486
13．7 項目選擇\t489
13．8 典型的PMO六西格瑪項目\t490
第14章項目組合管理\t492
14．0 簡介\t492
14．1 為什么要運用項目組合管理\t493
14．2 高級管理層、干系人及PMO的參與\t494
14．3 項目選擇中的障礙\t498
14．4 對項目的認(rèn)定\t498
14．5 初步評估\t502
14．6 對項目進行戰(zhàn)略性選擇\t503
14．7 戰(zhàn)略時機選擇\t505
14．8 分析項目組合\t506
14．9 實現(xiàn)期望的問題\t507
14．10 Rockwell自動化公司的項目組合管理\t509
14．11 世界自然基金會\t510



第15章全球卓越項目管理\t514
15．0 簡介\t514
15．1 IBM公司\t515
15．2 CA科技公司：成功的項目交付與管理\t537
15．3 微軟公司\t549
15．4 德勤公司：企業(yè)項目管理\t560
15．5 柯馬公司\t576
15．6 Fluor公司：項目執(zhí)行的知識管理\t586
15．7 西門子PLM軟件公司\t596
第16章價值驅(qū)動的項目管理\t603
16．0 理解價值\t603
16．1 近年來對價值的研究\t604
16．2 價值與領(lǐng)導(dǎo)\t606
第17章兼并與收購對項目管理的影響\t618
17．0 簡介\t618
17．1 為成長進行規(guī)劃\t618
17．2 項目管理增值鏈條\t619
17．3 并購前期的決策制定\t621
17．4 收購與被收購\t626
17．5 最佳實踐：江森自控公司案例研究\t627
17．6 整合成果\t631
17．7 價值鏈條戰(zhàn)略\t632
17．8 失敗與重新構(gòu)建\t634