重新定義人才：如何讓人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力

推薦序：好的人才策略到底是什么
前言：不是人才爭奪戰(zhàn)，而是人才經(jīng)營戰(zhàn)

第一章 以戰(zhàn)略為先，而非人才
差異化人才管理的4個階段差異化人才管理的4個階段
差異化人才策略：一次根本性的變革
人才管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合
高影響力的差異化階段：基于戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略性職位

第二章 將人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力
步驟1：界定戰(zhàn)略能力
人才管理：以戰(zhàn)略能力為起點
人才策略：讓人力資本的投資回報更清晰
戰(zhàn)略能力：有效識別，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差異化水平

第三章 把A 級人才放在A 類職位上，為A 類客戶創(chuàng)造價值
步驟2：識別戰(zhàn)略性職位
戰(zhàn)略性職位對人才管理策略的影響
戰(zhàn)略性職位的兩大特征：戰(zhàn)略影響力與績效變動性
ABC 類職位：人才管理的差異化基礎(chǔ)
確定ABC 類職位的4 個要素
案例：IBM 如何界定和管理A 類職位

第四章 人才管理，直線經(jīng)理與HR 缺一不可
步驟3：讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)責(zé)
直線經(jīng)理是人才管理的主角
明確直線經(jīng)理的責(zé)任：做好人才管理，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)
如何評價直線經(jīng)理的人才管理工作

第五章 哪些應(yīng)差異化，哪些該一視同仁
步驟4：設(shè)計人才管理體系步驟4：設(shè)計人才管理體系
從戰(zhàn)略意圖到企業(yè)文化
從企業(yè)文化到人才管理理念
從人才管理理念到人才管理體系
差異化人才管理體系的特征
差異化人才管理體系的設(shè)計原則
案例：FridgeCo 的人才管理責(zé)任矩陣

第六章 牢記“三要”“ 三不要”衡量原則
步驟5：評估人才管理效果步驟5：評估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 項原則
原則1：不要從衡量標(biāo)準(zhǔn)著手
原則2：不要依賴外部標(biāo)桿
原則3：不要期望“人力資本煉金術(shù)”
原則4：要聚焦人才管理的戰(zhàn)略影響力
原則5：要從戰(zhàn)略性人才管理架構(gòu)的角度進行思考
原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關(guān)聯(lián)關(guān)系”
人才管理有效性的衡量體系：所需基礎(chǔ)和產(chǎn)出效應(yīng)

第七章 與人才攜手贏得戰(zhàn)爭
對美國心臟協(xié)會的案例解析
澄清戰(zhàn)略與目標(biāo)
識別戰(zhàn)略能力
確定戰(zhàn)略性職位
評定在職人員等級類別
調(diào)整人才管理體系，確保與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性
溝通與坦率至關(guān)重要
在AHA：與員工溝通人才管理策略
高管采訪：AHA 的人才制勝之路

譯者后記