項目管理方法論（第2版精裝版）

作者簡介
前言
第1 章 項目管理大局圖 1
11 項目管理熱 2
111 項目管理熱的簡況 2
112 項目管理熱的可持續(xù)性 4
12 組織需要項目管理 6
121 職能管理與項目管理并存 7
122 以整合管理彌補分工管理的不足 7
123 以橫向管理彌補縱向管理的不足 8
124 使組織在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時繼續(xù)保持靈活性 9
125 用項目管理實現(xiàn)組織變革 10
13 項目管理知識體系 10
131 項目管理知識體系概述 10
132 項目管理知識體系指南（PMBOK®指南） 11
133 通用的項目管理方法 16
134 專業(yè)的項目管理方法 19
14 學(xué)習(xí)項目管理的意義 21
141 任何人都需要學(xué)習(xí)項目管理 21
142 項目管理對組織的價值 22
143 學(xué)習(xí)項目管理的一般過程 24
15 項目管理的歷史 25
151 1950 年以前 25
152 20 世紀(jì)50 年代 26
153 20 世紀(jì)60～70 年代 27
155 21 世紀(jì)初 29
156 項目管理在中國的發(fā)展 30
157 總結(jié) 31
16 案例：魯布革水電工程的項目整合管理 32
第2 章 項目管理基本概念與理念 35
21 項目 35
211 PMI 的定義 35
212 其他定義 37
213 項目的基本特性 37
214 項目的普遍性 38
22 項目管理 40
221 技術(shù)層面的定義 40
222 綜合性定義 41
23 項目經(jīng)理 43
231 誰是項目經(jīng)理 43
232 項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力 44
233 項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力 45
234 對項目經(jīng)理的新要求 48
24 項目管理與工商管理的區(qū)別 50
241 臨時性與永久性 51
242 獨特性（一次性）與相似性（重復(fù)性） 51
243 漸進(jìn)明細(xì)性與細(xì)節(jié)明確性 51
244 生產(chǎn)過程的風(fēng)險性與營銷過程的風(fēng)險性 52
245 整合性與分工性 52
246 缺乏職權(quán)與權(quán)責(zé)匹配 53
247 橫向式管理與縱向式管理 53
248 項目團(tuán)隊的多樣性與職能團(tuán)隊的相似性 54
249 變化性與穩(wěn)定性 54
2410 跳躍式發(fā)展與漸進(jìn)式發(fā)展 55
25 項目管理與工商管理的聯(lián)系 55
251 服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 55
252 項目啟動與工商經(jīng)營緊密相連 56
253 項目收尾與工商經(jīng)營緊密相連 56
254 工商經(jīng)營必須基于項目可交付成果 56
255 用項目來提高工商經(jīng)營水平 57
256 由工商經(jīng)營者決定該做出怎樣的項目成果 57
257 工商經(jīng)營中的許多工作都可當(dāng)作項目來做 57
26 項目管理的理念和思維方式 58
261 技術(shù)是理念和思維方式的體現(xiàn) 58
262 整合創(chuàng)造優(yōu)勢 59
263 以可交付成果為導(dǎo)向 59
264 時間非長河 60
265 經(jīng)驗不是用來照搬的 60
266 目標(biāo)要逐漸細(xì)化 61
267 發(fā)展應(yīng)該是跳躍式的 61
268 寧愿“說著難做著容易” 62
27 案例：我的項目管理職業(yè)生涯 62
271 方向、目標(biāo)、方法和勤奮 62
272 不斷提高自己的預(yù)見力 63
273 用整合來促進(jìn)自己的職業(yè)發(fā)展 64
274 以可交付成果為導(dǎo)向 64
第3 章 項目周期管理 66
31 概述 66
311 基本概念 66
312 項目周期管理的意義 68
313 基于技術(shù)與管理工作的項目周期 70
32 項目生命周期 70
321 基本概念 70
322 項目生命周期的基本類型 72
323 項目階段之間的關(guān)系 73
33 項目管理生命周期 73
331 基本概念 73
332 過程組之間的關(guān)系 74
333 項目生命周期與項目管理過程組的聯(lián)系和區(qū)別 76
34 項目管理五大過程組的主要工作 77
341 啟動過程組 77
342 規(guī)劃過程組 78
343 執(zhí)行過程組 79
344 監(jiān)控過程組 80
345 收尾過程組 82
35 案例：世界銀行項目周期在魯布革的應(yīng)用 83
351 項目選定 83
352 項目準(zhǔn)備 84
353 項目評估 84
354 項目談判 85
355 項目實施 85
356 項目總結(jié) 86
357 魯布革的項目周期概覽 87
第4 章 項目的選擇與啟動 88
41 需求的產(chǎn)生與分析 89
411 需求產(chǎn)生的原因 89
412 需求分析的步驟 89
42 項目選擇 91
421 單個項目的選擇 91
422 項目組合的選擇 92
423 經(jīng)濟(jì)投資性與非經(jīng)濟(jì)投資性項目選擇 94
43 定性的項目選擇方法 95
431 質(zhì)疑委員會法 95
432 同行評議法 95
433 Q 分類法 96
434 配對比較法 96
435 多標(biāo)準(zhǔn)決策分析 97
436 綜合評分法 97
44 定量的項目選擇方法 98
441 投資回收期分析 98
442 投資回報率分析 99
443 凈現(xiàn)值法 100
444 內(nèi)部報酬率法 101
445 保本點分析 102
446 成本效益分析 103
447 小結(jié) 103
45 確定項目目標(biāo) 104
451 定義項目要解決的問題 104
452 如何確定項目目標(biāo) 105
453 項目的目的、目標(biāo)與可交付成果 109
46 發(fā)布項目章程 112
461 項目章程的概念 112
462 項目章程的主要內(nèi)容 112
463 項目章程的基本作用 113
47 案例：王老五與梅子婚禮項目之項目章程 114
471 項目的重要性 114
472 項目目的 114
473 項目成功標(biāo)準(zhǔn) 115
474 項目的總體范圍和質(zhì)量要求 115
475 里程碑進(jìn)度計劃 115
476 項目成本概算 116
477 項目主要風(fēng)險 116
478 項目審批要求 116
479 主要項目干系人 116
4710 項目章程的審批 116

第12 章 項目收尾與項目成功 363
121 項目終止及其原因 364
1211 項目終止的概念 364
1212 項目提前終止的原因 364
1213 如何判斷項目需要提前終止 366
122 項目終止階段的主要工作 367
1221 正常終止的主要工作 367
1222 提前終止的主要工作 368
123 項目成功的評價標(biāo)準(zhǔn) 369
1231 微觀和宏觀的成功評價標(biāo)準(zhǔn) 369
1232 相關(guān)研究發(fā)現(xiàn) 371
1233 項目管理成功與項目產(chǎn)品成功 374
124 項目驗收 377
1241 項目驗收的非一次性 377
1242 項目的最終驗收 377
125 項目后評價 379
1251 項目后評價的必要性 379
1252 項目后評價的特點 381
1253 世界銀行對魯布革項目的后評價 382
126 慶祝項目成功 386
127 案例：澳大利亞咨詢專家對魯布革項目的總結(jié) 387
1271 項目管理的組織機構(gòu) 388
1272 項目合同單元 388
1273 計劃與工期 389
1274 現(xiàn)場檢查與質(zhì)量控制 390
1275 結(jié)束語 390
參考文獻(xiàn) 391