顛覆式創(chuàng)新：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存法則

引言
見識(shí)比知識(shí)重要
01 邊界之內(nèi)是知識(shí)，邊界之外是見識(shí)
02 打補(bǔ)丁是知識(shí)，換操作系統(tǒng)是見識(shí)
第一部分 顛覆式創(chuàng)新
01 任何一個(gè)價(jià)值網(wǎng)都存在失效的邊界
“就算我們把每件事情都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池?！痹谛录夹g(shù)、新市場(chǎng)和新的價(jià)值網(wǎng)里，如果你仍然用舊的價(jià)值網(wǎng)邏輯來做，即使每件事情都做對(duì)了，也會(huì)面臨失敗。
02 大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新
把成熟產(chǎn)品銷售給主流客戶，屬于持續(xù)性技術(shù)；而把新產(chǎn)品引入到新興市場(chǎng)，需要破壞性創(chuàng)新。在持續(xù)性技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)無人能敵；在破壞性創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)總是落敗。
03 顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術(shù)加速進(jìn)步”
技術(shù)進(jìn)步的步伐一定超過市場(chǎng)需要的步伐。更簡(jiǎn)單、更方便、更便宜、更可控的產(chǎn)品，將會(huì)開啟一個(gè)巨大的低端市場(chǎng)，然而，破壞性創(chuàng)新技術(shù)開始于低端，但不會(huì)止步于低端。
04 大道至簡(jiǎn)法則
大公司在做加法，小公司要顛覆大公司，必須做減法。當(dāng)大公司往上去追求更高的技術(shù)、更高的性能的時(shí)候，小公司要做到產(chǎn)品至簡(jiǎn)、成本至簡(jiǎn)。
第二部分 小公司如何打敗大公司
05 從第四象限逆襲：與其更好，不如不同
選擇第一象限與巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)的成功率是6%，而跟巨頭做不一樣的事情的成功率是37%。第一象限是大公司的主場(chǎng)，第四象限是小公司的福地。
06 Intel、AMD和ARM的三國大戰(zhàn)
Intel用典型的低端顛覆式創(chuàng)新成功顛覆摩托羅拉，成為芯片業(yè)的霸主。AMD第一象限作戰(zhàn)挑戰(zhàn)Intel以失敗告終。ARM采取低端顛覆，占領(lǐng)了移動(dòng)芯片市場(chǎng)。
07 不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)：非主流才是未來
大公司和小公司之間是一場(chǎng)不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)，這種不對(duì)稱有兩個(gè)方面：（1）持續(xù)性技術(shù)著眼于技術(shù)，破壞性創(chuàng)新著眼于產(chǎn)品；（2）持續(xù)性技術(shù)關(guān)注的是主流，破壞性創(chuàng)新關(guān)注的是異端。
08 獵豹：巨頭陰影下的簡(jiǎn)單生長(zhǎng)
這個(gè)時(shí)代，簡(jiǎn)單是一個(gè)讓人看不到甚至看不起的地方，卻能迸發(fā)出巨大能量，這種能量很多時(shí)候會(huì)超出我們的想象。
第三部分 利潤(rùn)最大化的窘境
09 任何文明，都存在“遮蔽效應(yīng)”
儒家思想適應(yīng)了農(nóng)業(yè)文明的發(fā)展，但是卻帶來了巨大的遮蔽盲區(qū)，使中國很難自發(fā)地進(jìn)入工商業(yè)文明。那么，工商管理在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否也存在“遮蔽效應(yīng)”？
10 合理性遮蔽法則
聚焦主營業(yè)務(wù)、關(guān)注旗艦產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)客戶至上、消費(fèi)需求調(diào)查……所有這些我們認(rèn)為最正確、最合理的做法，導(dǎo)致我們陷入了思維盲區(qū)，走不出來。
11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長(zhǎng)”是失敗的本源
你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，其實(shí)是由你的客戶決定的，客戶完全滿意，有時(shí)候是個(gè)巨大的陷阱。在“增長(zhǎng)”的驅(qū)動(dòng)之下，理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入到規(guī)模小、需求不明確，而且利潤(rùn)更低的低端市場(chǎng)，這是小公司逆襲的機(jī)會(huì)。
12 華為深陷“創(chuàng)新者的窘境”
華為起家的競(jìng)爭(zhēng)策略是低端逆襲，但是華為已然成為A價(jià)值網(wǎng)中的高端，關(guān)注的是高端市場(chǎng)，當(dāng)華為要開始進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)（B價(jià)值網(wǎng)）的時(shí)候，用A價(jià)值網(wǎng)的高端態(tài)勢(shì)去打B價(jià)值網(wǎng)，已經(jīng)陷入了創(chuàng)新者的窘境而渾然不覺。
13 大公司如何突破收入窘境
如何從收入的合理化遮蔽盲區(qū)逃逸出來？要么在現(xiàn)有邏輯體系內(nèi)打補(bǔ)丁解決問題，要么進(jìn)入新的邏輯體系升級(jí)思維模式，痛下決心“以產(chǎn)品為核心”進(jìn)入破壞性創(chuàng)新市場(chǎng)。
14 微信的誕生——騰訊內(nèi)部賽馬的故事
微信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？是米聊嗎？是陌陌嗎？微信最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是手機(jī)QQ！馬化騰說，“在面對(duì)創(chuàng)新的問題上要允許適度的浪費(fèi)”，就在資源許可的前提下，即使有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)研發(fā)一款產(chǎn)品是可以接受的，這就是內(nèi)部賽馬。
第四部分 科學(xué)管理的窘境
15 科學(xué)管理是否過時(shí)
科學(xué)管理重視數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)和計(jì)劃，重視流程和制度控制，呈現(xiàn)一種科層制的組織結(jié)構(gòu)，但是這種管理方式在不確定的環(huán)境下也許已經(jīng)過時(shí)了。
16 牛頓的科學(xué)和愛因斯坦的科學(xué)
今天人類獲取資源的方式超越時(shí)空的限制，已經(jīng)進(jìn)入愛因斯坦和量子時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代如果還用牛頓的理論作為管理的基石，就是刻舟求劍。
17 不確定性原理
我們觀察某種信息的行為，會(huì)引起某些信息的顯現(xiàn)，但是我們也因此而失去了觀察到其他信息的機(jī)會(huì)，量子世界的這一奇怪特性，對(duì)傳統(tǒng)客觀度量觀念提出了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，動(dòng)搖了人們對(duì)確定性、可預(yù)測(cè)性和控制的傳統(tǒng)科學(xué)認(rèn)識(shí)。
18 不確定時(shí)代唯一確定的思維方式
未來是不確定性的，你必須學(xué)習(xí)用不確定的方式來解決不確定性的問題。所有試圖用確定性方法去解決不確定性問題的嘗試，都注定是失敗的。你的第一步不是去做一個(gè)執(zhí)行的計(jì)劃，而是應(yīng)該去做一個(gè)學(xué)習(xí)的計(jì)劃。
19 硅谷管理思維的重大變化：精益創(chuàng)業(yè)
在精益創(chuàng)業(yè)里，起點(diǎn)已經(jīng)不是計(jì)劃，而是行動(dòng)，然后反思，最后獲得認(rèn)知，然后繼續(xù)去行動(dòng)。今天偉大的產(chǎn)品不再是火箭發(fā)射的方式做出來的，而是用精益創(chuàng)業(yè)的方式做出來的。
第五部分 更換操作系統(tǒng)
20 諾基亞的顛覆和被顛覆之路
諾基亞戰(zhàn)勝了摩托羅拉成為功能機(jī)里的第一，但是諾基亞由于固守在自己的價(jià)值網(wǎng)中而錯(cuò)過了更換操作系統(tǒng)，最后又以72億美元被賣給了微軟。諾基亞和蘋果之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是電信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)之間的一種競(jìng)爭(zhēng)，是兩種價(jià)值網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。
21 蘋果的自我顛覆
將來基業(yè)常青將不存在了，我們進(jìn)入一個(gè)顛覆式生存的時(shí)代，以產(chǎn)品為顛覆成為這個(gè)時(shí)代的常態(tài)。喬布斯時(shí)期的蘋果正是通過不斷的自我顛覆，突破了創(chuàng)新者的窘境，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。
22 時(shí)代的風(fēng)口
你以為你的對(duì)手是友商，其實(shí)你的對(duì)手是時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，最大的機(jī)會(huì)就是跨界，互聯(lián)網(wǎng)的跨界。前十年最大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的跨界，從2013年開始之后的十年，最大的機(jī)會(huì)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)制造業(yè)的結(jié)合，即“軟硬結(jié)合”。
附 錄
老李飛刀和他的葵花寶典
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)副總編輯 文釗
為什么李善友的課那么火？
明道副總裁 許維