序
引子
第一幕遠游
拉幕：對科爾尼德國／中歐地區(qū)總經理維納·鮑爾曼（werner Borrrnann）的專訪
第一場遠游東歐
精練型生產：現(xiàn)代生產管理組織創(chuàng)新
東歐企業(yè)：步入市場經濟的艱難之路
高科技小企業(yè)的成功之路
原東德企業(yè)改造的成功案例
歐羅巴上空的“鷹”——歐洲航空最佳管理實踐
第二場遙望中國
國企改造，中國經濟跨世紀的新長征
中國汽車：留學生為你“加油”
吉利能成為“豐田第二”嗎
由制造轉入營銷——專訪科爾尼顧問公司孟凡辰博士
點擊上海零售業(yè)
CDMA：電訊業(yè)難題——兼論聯(lián)通兩難境地及出路
再論聯(lián)通危機——如何下活CDMA這盤棋
D—SCIDMA——中國電訊業(yè)的機遇與憧憬
為什么只有家樂福賺錢
上海還缺少些什么？
上海作為理想亞洲總部選地的不足及對策
打造精品投資環(huán)境
賣掉“大家伙”——優(yōu)化重工業(yè)品銷售渠道
銀行信貸管控兩大法寶
從狹路到通途——I產品的渠道挑戰(zhàn)
全球化最大的挑戰(zhàn)是全球化本身
差距在增大——中國本土零售業(yè)對標國外競爭者
讓“大象”繼續(xù)跳舞——打造適合中國市場的零售運行模式
誰害怕藍色巨人——國內I企業(yè)如何打造品牌？
手機企業(yè)的利潤究竟在哪里？
殺手級應用不是3G救星
現(xiàn)在，開始魅力變身——城市國際化趨勢對上海服務業(yè)的啟示
國資重組的目標和標準
第二幕歸途
拉幕：對原西門子中國區(qū)執(zhí)行副總裁彼得·博格（Peer Borger）的專訪
第一場歸來中國
未來超大城市的挑戰(zhàn)和應對
西門子：持久的新鮮和可靠的時尚
孟凡辰：西門子本土化的模板
深扎中國的西門子一一
西門子：給予員工的不僅僅是一個職位
從西門子創(chuàng)新看實現(xiàn)內需和創(chuàng)新之間的有機和諧
在楊浦做加減法
Menor在中國的嫁接
對跨國企業(yè)在中國的5個質疑與回應
看西門子如何進行標桿對比
綠色供應商的遠見
中國企業(yè)的戰(zhàn)略變革
中國制造業(yè)升級要靠專業(yè)化經營
第二場瞭望世界
中國未來經濟發(fā)展的取向
從“巨藍”到“大紅”的得與失
從振華港機談中國企業(yè)國際化——研發(fā)、產品、品牌、營銷和人才的協(xié)調一致
如何應對美國負債經濟的挑戰(zhàn)
孟凡辰：不贊成中國企業(yè)收購海外失敗品牌
中國不能荒廢金融海嘯的機遇（一）
中國不能荒廢金融海嘯的機遇（二）
中國不能荒廢金融海嘯的機遇（三）
世界需要中國，中國需要世界（一）——中國經濟201 o年必須內外兼修
世界需要中國，中國需要世界（二）——中國經濟201 o年必須內外兼修
國外如何培育公務員的職業(yè)精神
第三幕羈旅
拉幕：對拉法基全球戰(zhàn)略部經理謝喬的專訪
第一場羈旅法國
歐元區(qū)債務危機是金融危機的惡果
歐元區(qū)債務危機的結局肯定是對國際金融資本最有利的（一）
歐元區(qū)債務危機的結局肯定是對國際金融資本最有利的（二）
轉型發(fā)展目標：未來30年累積輸出超過屆時國內資產兩倍的人民幣——“頭腦風暴”被刪除和未能播出的內容
第二場回望中國
中國企業(yè)的“腰”太細
孟凡辰：把脈企業(yè)戰(zhàn)略管理
凡辰看中國
與讀者探討：輸出人民幣能減少國內通脹
中國應用人民幣參與歐洲援助
房地產是經濟增長的鴉片
中國援手歐債危機的換位思考：有利可圖嗎？
美國博弈歐元區(qū)債務危機是中國的好榜樣
人民幣國際化應首先針對歐美中小企業(yè)實體
第四幕路漫漫其修遠兮
拉幕：對孟凡辰之子孟祥瑞的專訪
第一場路漫漫其修遠兮
事業(yè)部與分公司：該聽誰的？ ^
精益資產管理：讓有限的資源創(chuàng)造最大的效益
服務領先：行行出狀元
創(chuàng)業(yè)談：創(chuàng)業(yè)者宜無機不乘
物業(yè)管理，向資源壟斷說不
一個跨國企業(yè)高管眼中的跨國企業(yè)領導力
第二場寄語
該放就放——創(chuàng)業(yè)者切忌事必躬親，因小失大
中小零售店鋪生存有道
提高附加值要靠營銷
成功管理者的四個階段
在德國買美國股票學英語
不和諧中追求和諧生活隨想
孟凡辰：從咨詢顧問到公司高管
我如何工作
中國企業(yè)如何“殺出一條血路”——孟凡辰《中國企業(yè)怎么辦》：一本萬鋼推薦的書
孟凡辰的三級跳
跋
后記
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