細(xì)節(jié)決定利潤(rùn)

序 言 赤字海洋中的利潤(rùn)島
第1章 誰(shuí)在管理利潤(rùn)率？
幾乎每一家公司，無(wú)論從哪個(gè)角度衡量，都有30%~40%的業(yè)務(wù)毫無(wú)利潤(rùn)可言。于是，大多數(shù)經(jīng)理人面臨的最重要的問(wèn)題就是：如何從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中賺更多的錢(qián)？

第2章 10個(gè)最糟糕的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)
充分釋放公司利潤(rùn)潛能的關(guān)鍵就在于，每一位經(jīng)理人，尤其是高級(jí)經(jīng)理人，都應(yīng)該認(rèn)真思考十大經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，挖掘出潛在的30%~40%的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

第3章 精準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)代，創(chuàng)新才能贏利
新興的精準(zhǔn)市場(chǎng)要求經(jīng)理人必須拋棄大眾市場(chǎng)時(shí)代的管理定勢(shì)，具備新的管理思維；同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)也應(yīng)由產(chǎn)品創(chuàng)新向客戶關(guān)系管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

第4章 贏利戰(zhàn)略的三大支柱
戰(zhàn)略對(duì)于公司的贏利和成功而言至關(guān)重要。有效的戰(zhàn)略有三大核心原則：一切以客戶價(jià)值為中心；貪多嚼不爛；術(shù)有專(zhuān)攻，業(yè)有所長(zhǎng)。

第5章 哪些客戶能帶來(lái)高利潤(rùn)？
與公司重要部門(mén)的經(jīng)理人坐下來(lái)交談30分鐘，請(qǐng)他們各自寫(xiě)下不適合公司的客戶、不應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及不應(yīng)提供的服務(wù)。其結(jié)果往往大不相同，這表明，公司并未將利潤(rùn)率管理納入日常運(yùn)營(yíng)中。

第6章 如何找到利潤(rùn)島？
尋找利潤(rùn)島的關(guān)鍵問(wèn)題就在于，如何識(shí)別哪些業(yè)務(wù)與客戶是賺錢(qián)的，哪些是無(wú)利可圖甚至虧損的。通過(guò)5個(gè)步驟創(chuàng)建與分析利潤(rùn)地圖，發(fā)現(xiàn)公司的利潤(rùn)島。

第7章 世界一流的利潤(rùn)管理模式
1994年，戴爾公司深陷經(jīng)營(yíng)困境；1998年，戴爾公司成為世界一流的個(gè)人電腦生產(chǎn)商。戴爾公司華麗轉(zhuǎn)身的奧秘既在于我們熟知的“零庫(kù)存管理”模式，也在于它的利潤(rùn)率管理流程。

第8章 零售行業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略
零售業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行利潤(rùn)管理，零售商可以通過(guò)哪些辦法提升利潤(rùn)率？五大利潤(rùn)杠桿助推零售行業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略。

第9章 一切為了利潤(rùn)
利潤(rùn)率管理為首席財(cái)務(wù)官提供了一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)：無(wú)須額外的資本投資即可將公司利潤(rùn)提升30%~40%，甚至更多。這個(gè)過(guò)程中首席財(cái)務(wù)官需要扮演全新的角色—首席利潤(rùn)官。

第10章 經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的獲利機(jī)遇
經(jīng)濟(jì)衰退期既是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。它為所有經(jīng)理人帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)的難題，也為公司的利潤(rùn)率提升提供了難得的機(jī)遇。

第11章 利潤(rùn)杠桿1：客戶管理的藝術(shù)
有效的客戶管理是公司最重要的利潤(rùn)杠桿之一?？蛻艄芾砑仁强茖W(xué)，也是藝術(shù)。將銷(xiāo)售藝術(shù)融入利潤(rùn)率管理、客戶關(guān)系遴選、客戶計(jì)劃中，對(duì)改善公司利潤(rùn)情況大有可為。

第12章 利潤(rùn)杠桿2：再造銷(xiāo)售流程
管理層如何能讓公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)持續(xù)實(shí)現(xiàn)較高的獲利水平？有位總經(jīng)理利用3年時(shí)間，將一家有著70年歷史的公司的凈利潤(rùn)提升了50%，他成功的秘訣在于：再造銷(xiāo)售管理流程，一切以利潤(rùn)為中心。

第13章 利潤(rùn)杠桿3：培養(yǎng)一流的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)
大部分經(jīng)理人認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不可避免地包括一流員工、二流員工和三流員工。有沒(méi)有可能把二流和三流的銷(xiāo)售人員都變?yōu)橐涣鞯哪?？答案是肯定的?br />
第14章 利潤(rùn)杠桿4：基于潛力作出銷(xiāo)售預(yù)測(cè)
你公司的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是如何作出的？是否一直在重復(fù)基于現(xiàn)狀預(yù)測(cè)未來(lái)的拙劣做法？建立基于潛力的兩步走預(yù)測(cè)流程，才是公司利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)器。

第15章 利潤(rùn)杠桿5：客戶開(kāi)發(fā)的策略
談到公司的營(yíng)銷(xiāo)策略，其本質(zhì)竟與爬行動(dòng)物或哺乳動(dòng)物的繁殖策略不謀而合：要么是廣撒網(wǎng)，指望能抓住一些客戶；要么是以專(zhuān)求精，專(zhuān)攻幾個(gè)有潛力的客戶。兩種做法均不乏成功案例，但切忌游移不定。

第16章 利潤(rùn)杠桿6：客戶服務(wù)創(chuàng)新
在精準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的客戶服務(wù)已然過(guò)時(shí)，打破常規(guī)的做法、創(chuàng)新客戶服務(wù)方式迫在眉睫。只有讓業(yè)務(wù)更有賣(mài)點(diǎn)，才能與客戶建立起深層次的合作關(guān)系，建立起強(qiáng)大的準(zhǔn)入壁壘。

第17章 利潤(rùn)杠桿7：與客戶建立運(yùn)營(yíng)伙伴關(guān)系
如何才能在保住公司現(xiàn)有利潤(rùn)的前提下，找到能帶來(lái)更多高贏利的“利潤(rùn)島”？答案是，建立客戶運(yùn)營(yíng)伙伴關(guān)系。它是一個(gè)威力無(wú)比的利潤(rùn)杠桿。

第18章 利潤(rùn)杠桿8：產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新
銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品可為公司帶來(lái)額外的收益，但銷(xiāo)售與產(chǎn)品相關(guān)的創(chuàng)新服務(wù)，不僅可以售出更多的產(chǎn)品，還可以為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，為你創(chuàng)造更多的新利潤(rùn)。

第19章 利潤(rùn)杠桿9：客戶關(guān)系差異化
對(duì)沃爾瑪行之有效的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)未必適用于所有零售企業(yè)，供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系不應(yīng)“一刀切”。建立“服務(wù)差異化矩陣”，與不同類(lèi)別的客戶建立起不同的客戶關(guān)系。

第20章 利潤(rùn)杠桿10：供應(yīng)鏈管理平行化
針對(duì)不同類(lèi)別的客戶設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，無(wú)論是從經(jīng)濟(jì)角度還是營(yíng)銷(xiāo)角度都是上上之選。供應(yīng)鏈管理的智能化、動(dòng)態(tài)化、多樣化，可為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤(rùn)流和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第21章 利潤(rùn)杠桿11：客戶服務(wù)以贏利為前提
卓越的客戶管理的精髓始終都是：兌現(xiàn)對(duì)客戶所作的承諾。想要打造贏利性高的客戶服務(wù)，你必須平衡好客戶的實(shí)際需求、客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈成本三者間的關(guān)系。

第22章 利潤(rùn)杠桿12：產(chǎn)品流和訂單管理
產(chǎn)品流管理是一個(gè)重要的利潤(rùn)杠桿，經(jīng)理人可用它提高收益，同時(shí)讓重要客戶受惠。產(chǎn)品流管理的關(guān)鍵在于，形成相對(duì)固定的訂單模式，這樣可以大大削減運(yùn)營(yíng)成本。

第23章 利潤(rùn)杠桿13：制定客戶服務(wù)的最佳標(biāo)準(zhǔn)
幾乎每家公司都制定了客戶服務(wù)的措施，但正確并且有效的有多少呢？最佳的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)注于客戶的實(shí)際體驗(yàn)、客戶的看法和客戶的持續(xù)購(gòu)買(mǎi)行為，而非公司自以為是的想法。

第24章 利潤(rùn)杠桿14：按訂單生產(chǎn)
“按庫(kù)存生產(chǎn)”的生產(chǎn)流程已經(jīng)過(guò)時(shí)了，“按訂單生產(chǎn)”的流程可以大大減少成品庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)成本和物流費(fèi)用，更靈活地滿足快速變化的市場(chǎng)需求。

第25章 利潤(rùn)杠桿15：最大化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)力
只專(zhuān)注于成本控制和物流管理的供應(yīng)鏈經(jīng)理人落伍了。一流的供應(yīng)鏈經(jīng)理人能夠最大化地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力，成為利潤(rùn)率管理與創(chuàng)新管理的專(zhuān)家。

第26章 贏利的契機(jī)就在范式變革中
范式變革有望為公司創(chuàng)造巨大的收益。公司的高層經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一就是在危機(jī)之前啟動(dòng)范式變革，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

第27章 選對(duì)變革方案，高利潤(rùn)唾手可得
變革管理的類(lèi)型可用4幅畫(huà)面來(lái)比喻：花園（需要不斷修剪不贏利業(yè)務(wù)）、沙堡（形成動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略型市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃）、高山（制定大規(guī)模的組織變革方案）、一盤(pán)意大利面（變革方案很多，必須從中確定一種）。

第28章 利潤(rùn)增長(zhǎng)離不開(kāi)執(zhí)行力強(qiáng)的經(jīng)理人
幾乎每家公司都有一套根深蒂固的“慣性經(jīng)營(yíng)方式”，它是管理變革最大的阻力來(lái)源。這時(shí)，公司需要的是一位執(zhí)行力十足的變革經(jīng)理人，帶領(lǐng)公司走出慣性管理模式的窠臼。

第29章 與客戶一起變革，一起獲利
傳統(tǒng)的企業(yè)與客戶之間的關(guān)系一般屬于“零和博弈”，一方得利以另一方受損為前提。想要與客戶建立運(yùn)營(yíng)伙伴關(guān)系，即雙贏的“非零和博弈”關(guān)系，需要說(shuō)服客戶在其內(nèi)部啟動(dòng)范式變革。

第30章 與供應(yīng)商成為伙伴，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)共贏
供應(yīng)商是公司最有價(jià)值的隱形資源。思考一下，你的公司與供應(yīng)商之間是敵對(duì)關(guān)系還是富于建設(shè)性的伙伴關(guān)系？你每隔多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)請(qǐng)教重要的供應(yīng)商，如何才能提升公司的效率和利潤(rùn)率？

第31章 警惕！利潤(rùn)正在從你手中流失
許多公司存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是：每位經(jīng)理人都在做著下屬的分內(nèi)之事—副總裁扮演總監(jiān)的角色，總監(jiān)扮演經(jīng)理的角色，經(jīng)理扮演主管的角色。如此一來(lái)，各級(jí)經(jīng)理人便沒(méi)有時(shí)間構(gòu)思與管理創(chuàng)新性變革。

第32章 中層管理團(tuán)隊(duì)是尋找利潤(rùn)島的主力
想要實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的最大化，首席執(zhí)行官需要做的最重要的一件事是什么？答案是，打造一個(gè)卓越的中層管理團(tuán)隊(duì)—其中包括副總裁、總監(jiān)和部門(mén)經(jīng)理—并不斷培養(yǎng)和提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力。

第33章 建設(shè)以贏利為宗旨的企業(yè)文化
改革公司文化，是許多管理者面臨的難題之一。在最佳情況下，四五個(gè)月時(shí)間即可完成，但前提是找到成功的路徑，具體而言就是一份有效的行動(dòng)培訓(xùn)方案，以此來(lái)打造領(lǐng)導(dǎo)力，塑造肌肉記憶。

第34章 挖掘信息技術(shù)中的利潤(rùn)潛力
20年前的首席信息官扮演的是技術(shù)專(zhuān)家的角色。20年后的今天，首席信息官的角色應(yīng)轉(zhuǎn)換為“變革勇士”，其商業(yè)頭腦和執(zhí)行力比以往任何時(shí)候更能決定公司的命運(yùn)。

第35章 出色的經(jīng)理人是“利潤(rùn)軍團(tuán)”的核心
出色的經(jīng)理人最擅長(zhǎng)完成兩項(xiàng)基本任務(wù)：一是創(chuàng)新理念與商業(yè)計(jì)劃，推動(dòng)公司走向卓越；二是培養(yǎng)出色的儲(chǔ)備經(jīng)理人，讓他們逐漸有能力接替自己的職位。

第36章 領(lǐng)導(dǎo)力與利潤(rùn)率管理
要想成為一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，你不需要達(dá)到天才的智商水平，也不需要具備頂級(jí)推銷(xiāo)員的社交能力，但你必須是一名出色的實(shí)干家和一名偉大的反思者。