領(lǐng)導(dǎo)金口財(cái)

第一篇 領(lǐng)導(dǎo)口才的6種力量
第一章 影響力：
領(lǐng)導(dǎo)取得成功的最重要的決定因素之一，是他們能成功地影響下級(jí)、同等地位的同事和較高級(jí)的經(jīng)理。對(duì)于那些在領(lǐng)導(dǎo)職位上行事的人來說，影響別人、影響情勢、影響事件的能力是他們成功的基本必備條件。

影響力的三種來源
影響力是有很多種的，并且手段、效果也不盡相同，從其產(chǎn)生的原因來劃分，主要有以下幾種：
1. 基于威脅的影響力
在人類歷史上恐懼可能是最普遍的影響系統(tǒng)之一，甚至在人類跨入21世紀(jì)的今天亦然如此。害怕受到心理或生理的傷害在各個(gè)家庭、群體、組織中是很普遍的。例如在企業(yè)中，常因擔(dān)心失業(yè)或減薪而產(chǎn)生恐懼感。
在恐懼產(chǎn)生的影響力下，部屬是否同意命令或了解命令的原因并沒有多大關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的只是部屬是否有能力執(zhí)行命令，當(dāng)然如果部屬了解也同意命令，強(qiáng)制的壓力也許會(huì)小一點(diǎn)，但命令的執(zhí)行卻絕不容許改變。
雖然威脅作為領(lǐng)導(dǎo)手段相當(dāng)吸引領(lǐng)導(dǎo)者，但是它也有個(gè)最大的缺點(diǎn)就是成本太高。采用威脅手段的領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)常盯著下屬，以發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定行事的行為，并為了維持下屬的恐懼感一定要加以處罰。這樣就使得處罰和監(jiān)督的成本都很昂貴。
此外，恐懼本身也可能導(dǎo)致失效，在長期的恐懼壓力下，人們對(duì)恐懼不會(huì)再有任何感覺，并有可能在長期的壓力下爆發(fā)出相反的作用力。這是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所不希望看到的。
2. 基于傳統(tǒng)的影響力
傳統(tǒng)習(xí)慣大概是歷史上產(chǎn)生影響力最普遍的方式，這種傳統(tǒng)習(xí)慣可能起因于恐懼，然后對(duì)恐懼的服從經(jīng)過內(nèi)化和制度化，融入了社會(huì)的組織結(jié)構(gòu)和人們的意識(shí)形態(tài)。對(duì)影響者的服從可能由于尊敬他的高明之處，也可能由于社會(huì)習(xí)俗使然，認(rèn)為服從領(lǐng)導(dǎo)者是天經(jīng)地義的。由此可見以傳統(tǒng)為基礎(chǔ)的影響力的最大優(yōu)點(diǎn)在于：具有正面的激勵(lì)作用而不是使人因恐懼而不得不服從。并且影響力來自于職位而不是來自于占有職位的人，這種“對(duì)位不對(duì)人”的影響力帶有穩(wěn)定性和可預(yù)測性。即使換了人，影響力依然存在。正因如此，系統(tǒng)的影響力也就有了一個(gè)最大的缺點(diǎn)，便是對(duì)影響力的發(fā)生者，其影響力與本身的能力沒有了關(guān)系，于是這種影響力就可能成了基于盲目信從的影響力。
3. 基于理智信從的影響力
假設(shè)我們能夠計(jì)算所有影響事件的次數(shù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)最普遍的影響過程是通過理智服從，這在領(lǐng)導(dǎo)人員和技術(shù)人員中表現(xiàn)尤為突出。追隨者基于某些事實(shí)，相信領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的知識(shí)和能力，而且做事確實(shí)有其自己的原則和道理，因而愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者。所以在這種影響力下，下屬之所以服從可能因?yàn)樗私庑袆?dòng)的緣由，而且同意這是解決問題的適當(dāng)行動(dòng)。在這種影響力發(fā)生的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要有更多的主動(dòng)精神，即領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)下屬解釋，這是對(duì)下屬最基本的尊重。這種方式等于說：“我認(rèn)為你有能力和知識(shí)了解我所說的，而且我花時(shí)間跟你解釋，說明我尊重你?！币虼?，下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他相當(dāng)尊重。
有這種影響力的領(lǐng)袖多數(shù)是依賴他的親和力和專家權(quán)威勸服下屬，而不以命令方式使下屬服從，這樣便讓下屬覺得自己已分享了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，不覺得被領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)治。行動(dòng)的成功又反過來增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，結(jié)果下屬就會(huì)基于理性而信從領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)。
如果領(lǐng)導(dǎo)者按照理論，前后一致地運(yùn)用上述種種影響過程，一定會(huì)有效果。但不能保證任何一種影響過程，在任何對(duì)象和情況下都能成功。因?yàn)樵趯?shí)際工作中，影響力不會(huì)單純地來源于權(quán)力、傳統(tǒng)或者說理智，更多情況下是三者的結(jié)合體，而如何成功地把握三者的分寸，正是一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施其影響力的關(guān)鍵所在。
在領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施影響的過程中，其結(jié)果是否會(huì)與其想象的一致還在于具體操作過程中的某些具體因素。追隨者的工作動(dòng)機(jī)和努力有賴于：
（1）預(yù)計(jì)努力會(huì)達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)置的目標(biāo)的可能性。
（2）預(yù)計(jì)如果達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)獎(jiǎng)賞或減少、取消懲罰的可能性。
（3）預(yù)計(jì)獎(jiǎng)賞能滿足需求的可能性。
（4）所滿足的需求的重要性。
于是，當(dāng)所滿足的需求非常重要，獎(jiǎng)賞成為滿足需要的工具，并且通過努力達(dá)到目標(biāo)并且得到獎(jiǎng)賞的可能性越大，下屬就會(huì)有越強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)并付出更多的努力。

影響他人的具體策略
權(quán)力賦予領(lǐng)導(dǎo)一種可以試圖改變他人的態(tài)度和行為的基礎(chǔ)。他們的成功與否取決于他們用以影響他人的過程。
影響他人的任何企圖，它的起點(diǎn)首先是了解那個(gè)人所要達(dá)到的目標(biāo)。然而參與影響過程的那些人，常常不明白他們確切地想要什么。要求可以包括許多需要（例如，某種產(chǎn)品，安排某種方式，在一定時(shí)間發(fā)貨等），因此，領(lǐng)導(dǎo)需要全面考慮哪些方面是更為重要的，哪些在必要時(shí)可以扔下不管。分不清想達(dá)到的最終目標(biāo)和完成目標(biāo)的手段，還可能導(dǎo)致爭論不到點(diǎn)子上。而企業(yè)成功的影響者，永遠(yuǎn)不會(huì)忽略最終目標(biāo)，但是對(duì)于手段則是靈活的。
講道理是最通用的策略。使用三至四種不同的策略看來是最佳手段，但不要全部用上。要根據(jù)經(jīng)理的目標(biāo)、他們控制的資源以及他們期望他人愿意遵從的程度而選擇。當(dāng)然，如果第一次影響企圖失敗，則應(yīng)考慮采取不同的策略。
一個(gè)人試圖影響哪一級(jí)的人，也是一個(gè)要考慮的重要因素。使用獎(jiǎng)懲策略去影響同事，是不大會(huì)成功的。
因?yàn)?，?duì)于那些同級(jí)的人，沒有供領(lǐng)導(dǎo)任意使用的正式職權(quán)。對(duì)他們而言，企業(yè)內(nèi)的一切業(yè)務(wù)都是人與人之間的交換。一樁交換可以包括商品（錢、人員）、服務(wù)（信息、公共支持）或者思想感情（賞識(shí)、稱贊）。這種交換是受“互惠原則”支配的———即人們做了好事應(yīng)該得到報(bào)償?shù)男拍?，做了壞事?yīng)受懲罰的信念，以及一個(gè)人期望他人為其提供的資源付出代價(jià)的信念。
影響能力是在交換商品、服務(wù)和思想感情以滿足他人的需要和利益中產(chǎn)生的。交換可以是有形的商品，諸如增加預(yù)算、新設(shè)備和人員；有形的服務(wù)，諸如加快答復(fù)時(shí)間、更多的信息或公共支持；或思想感情，諸如感謝、欽佩或稱贊。不管交換采取什么形式，除非交換的因素大體相等，否則將會(huì)產(chǎn)生敵意。
可以有許多方法來表示感謝和給予支持。領(lǐng)導(dǎo)可以通過口頭感謝、稱贊、在會(huì)上發(fā)表公開講話、非正式地向同等地位者發(fā)表評(píng)論或?qū)憘€(gè)短信給他的上司。然而，有人把感謝信看作贊賞的表示，而有人的看法可能就很不相同———或許把它看作是報(bào)答他巨大恩惠和服務(wù)的一種廉價(jià)方式。因此，這種報(bào)酬的大小不是按抽象的意義來評(píng)價(jià)的，而是由接受者隨意解釋的。
另外，研究發(fā)現(xiàn)，影響者對(duì)其潛在的支持者影響越深入，由此產(chǎn)生的信任程度越深，交換過程將越容易。企業(yè)內(nèi)的少數(shù)交換是一次性買賣，不知道什么時(shí)候可能再進(jìn)行；因而，在大多數(shù)交換形式下有兩種結(jié)果：成功地完成了一個(gè)人的目標(biāo)以及成功地促進(jìn)了關(guān)系，因此，下一次的相互作用甚至將更具有建設(shè)性。雖然，任務(wù)的完成和關(guān)系的改善并非總是同時(shí)實(shí)現(xiàn)的，在某種時(shí)候，后者可能比前者更為重要。勝了一個(gè)戰(zhàn)役而輸了全盤，這是代價(jià)昂貴的結(jié)果。
當(dāng)影響上級(jí)時(shí)，信任尤為重要，有研究報(bào)告指出，影響上司嚴(yán)重依賴于個(gè)人權(quán)力方面。一份研究報(bào)告稱，決定下級(jí)經(jīng)理能對(duì)上司起多大影響的唯一重要因素是可靠性———即對(duì)下級(jí)經(jīng)理的判斷、建議和工作表現(xiàn)的信任程度。通過預(yù)算數(shù)額來說明問題，進(jìn)行試驗(yàn)或工作，也是重要的。哪里察覺到總經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理之間的關(guān)系不大合適或不大令人滿意，哪里便已不能處理這些問題。

第二章 親和力：
領(lǐng)導(dǎo)賣弄權(quán)勢，等于出賣自己的無知；領(lǐng)導(dǎo)賣弄富有，等于出賣自己的人格。擺架子的人，不僅領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞不好，上下級(jí)關(guān)系也搞不好。

展示平易近人的形象
感情是人對(duì)客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映，人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感。在有了親切感的人與人之間，相互的吸引力就大，彼此的影響力就大。管理者平時(shí)待人和藹可親，平易近人，時(shí)時(shí)體貼關(guān)懷員工，和員工的關(guān)系相處十分融洽，他的影響力往往比較大。如果管理者與員工關(guān)系緊張，時(shí)刻都要互相提防，那么勢必會(huì)造成管理者和被管理者的心理距離。這種心理距離是一種心理對(duì)抗力，超過一定限度就會(huì)產(chǎn)生極壞的影響。
一個(gè)管理者要將他的決策變成員工的自覺行動(dòng)，單憑職位權(quán)力顯然是不夠的，即使是有能力方面的吸引力，在很多時(shí)候也是力不從心的。因?yàn)閱T工已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟(jì)人，而是渴望得到關(guān)懷的社會(huì)人。因此管理者要想使員工心悅誠服，為其所用，就要保證員工在感情上能和管理者心心相印，憂樂與共，以便管理者發(fā)揮感情的影響。對(duì)感情影響力的培養(yǎng)最為關(guān)鍵的因素就是要克服官僚主義的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，做到從感情入手，動(dòng)之以情，以取得彼此感情上的溝通。
人格影響力是指管理者在管理工作中，通過自己的品德素質(zhì)、心理素質(zhì)和知識(shí)素質(zhì)在被管理者的身上產(chǎn)生影響的一種力量。其中品德素質(zhì)是人格影響力的基礎(chǔ)。管理者良好的道德、品行、作風(fēng)往往會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的作用。管理者的心理素質(zhì)，是人格影響力的關(guān)鍵。在心理素質(zhì)中，管理者必須具備豐富的情感，對(duì)員工充滿熱忱并關(guān)懷備至，這樣才具有強(qiáng)大的人格魅力。而知識(shí)素質(zhì)是管理者人格影響力的能源，在管理工作中，知識(shí)淵博、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的管理者自然會(huì)形成一股凝聚力，員工自然會(huì)信服管理者的管理。
著名人際關(guān)系學(xué)家卡耐基曾和美國最著名的傳記作家伊達(dá)•塔貝爾小姐一起吃飯。他告訴她正在寫有關(guān)如何對(duì)待下屬的書。她告訴卡耐基，在她為歐文•楊羅寫傳記的時(shí)候，訪問了與楊羅先生在同一間辦公室工作了三年的一個(gè)人。這個(gè)人說他從來沒有聽過楊羅先生向下屬下過一次命令。歐文•楊羅從來不說“做這個(gè)”或“做那個(gè)”，或者是“不要做這個(gè)，不要做那個(gè)”。他總是說，“你可以考慮這個(gè)”，或“你認(rèn)為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之后，經(jīng)常會(huì)問“你認(rèn)為這封信如何？”在檢查某位助手所寫的信時(shí)，他總是說“也許我們把這句話改成這樣，可能會(huì)比較好一點(diǎn)。”他總是給人自己動(dòng)手的機(jī)會(huì)，他從不告訴他的助手如何做事，他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗(yàn)。
用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好；因?yàn)槎鄶?shù)人不喜歡被呼來喚去?！澳阌X得這么做行嗎？”“你是否能夠盡快完成這項(xiàng)任務(wù)？”用這樣建議性指令方式將會(huì)使部下樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認(rèn)真地工作。
體現(xiàn)說話的親和力
瑪麗•凱公司是一家知名的化妝品公司。為了擴(kuò)大自己公司產(chǎn)品的影響，瑪麗•凱女士自己用的化妝品都是公司所生產(chǎn)。她也不建議公司職員使用其他公司的化妝品。因?yàn)樗荒芾斫鈩P迪拉克轎車的推銷員開著福特轎車四處游說、人壽保險(xiǎn)公司的經(jīng)理自己不參加保險(xiǎn)。那么，她是如何同職員交流這一想法的呢？
有一次，她發(fā)現(xiàn)一位經(jīng)理正在使用另外一家公司生產(chǎn)的粉盒及唇膏。她借機(jī)走到那位經(jīng)理桌旁，微笑地說道：“老天爺，你在干嘛？你不會(huì)是在公司里使用別的公司的產(chǎn)品吧？”她的口氣十分輕松，臉上洋溢著微笑。那位經(jīng)理的臉微微地紅了。幾天后，瑪麗•凱送給那位經(jīng)理一套公司的口紅和眼影膏并對(duì)她說：“如果在使用過程中覺得有什么不適，歡迎你及時(shí)地告訴我。先謝謝你了?！痹俸髞?，公司所有的新老員工都有了一整套本公司生產(chǎn)的適合自己的化妝品和護(hù)膚品?，旣?#8226;凱女士親自做了詳細(xì)的使用示范。她還告訴員工，以后員工在購買公司的化妝品時(shí)可以打折。
瑪麗•凱親和的態(tài)度，友善的口語表達(dá)，使她自然地與員工打成一片，成功地灌輸了她正確的經(jīng)營理念。
親和力就是這樣，它是人們說話時(shí)一種不錯(cuò)的態(tài)度。這種方式的優(yōu)點(diǎn)易于消減人與人之間的隔膜，進(jìn)而使傳達(dá)者有效地把自己的思想傳遞給被傳達(dá)者。
我們可以把親和力比作盛裝佳肴的器具，而把我們所要表達(dá)給別人的思想比作佳肴。如果這器具是臟兮兮且令人討厭的，恐怕也不會(huì)有人愿意品嘗盛在其中的佳肴。
某廠面向社會(huì)招聘廠長。在招聘會(huì)上三位投標(biāo)人講述自己的治廠方案，代表們互相提問。投標(biāo)人當(dāng)場答辯。其中一個(gè)女干部一舉中標(biāo)，榮任廠長。且看她是如何施展親和力的：
問：“你是個(gè)外行，靠什么治廠，怎樣調(diào)動(dòng)起大家的積極性？”
答：“論管理企業(yè)我并不認(rèn)為自己是外行，何況我們廠還有那么多懂管理的干部和技術(shù)高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇于上進(jìn)的年輕人。我上任后，把老師傅請(qǐng)回來，把年輕人的工作、學(xué)習(xí)和生活安排好，讓每個(gè)人都干得有勁，玩得舒暢，把工廠當(dāng)成自己的家?！?br />問：“咱們廠不景氣，去年一年沒發(fā)獎(jiǎng)金，我要求調(diào)走，你上任后能放我走嗎？”
答：“你要求調(diào)走，是因?yàn)楣S辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當(dāng)廠長，我先請(qǐng)你留下看半年有無起色再說?！?br />話音剛落，立即在全場爆起了掌聲。
問：“現(xiàn)在正議論機(jī)構(gòu)和人員精簡，你來了以后要減多少人？”
答：“調(diào)整干部結(jié)構(gòu)是大勢所趨，現(xiàn)在科室的干部顯得人多，原因是事少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以后，第一目的不是減人，而是擴(kuò)大業(yè)務(wù)、發(fā)展事業(yè)……”
問：“我是一名女工，現(xiàn)在懷孕７個(gè)多月了，還讓我在車間里站著干活，你說這合理嗎？”
答：“我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個(gè)合理，哪個(gè)不合理，合理的要堅(jiān)持，不合理的一定改正?！?br />女工們立即活躍了起來。有的激動(dòng)地說：“我們大多是女工，真需要一位體貼、關(guān)心我們疾苦的廠長?。　?br />這個(gè)故事進(jìn)一步向我們展示了親和力的現(xiàn)實(shí)意義，也告訴我們親和力不是巴結(jié)和獻(xiàn)媚，它更是一種心與心的平等和互惠。

說話的姿態(tài)放低些
美國有位總統(tǒng)，在慶祝自己連任時(shí)開放白宮，與一百多個(gè)小朋友親切“會(huì)談”。
１０歲的約翰問總統(tǒng)，小時(shí)候哪一門功課最糟糕，是不是也挨老師的批評(píng)?？偨y(tǒng)告訴他：“我的品德課不怎么好，因?yàn)槲姨貏e愛講話，常常干擾別人學(xué)習(xí)。老師當(dāng)然要經(jīng)常批評(píng)的?！?br />他的回答，使現(xiàn)場氣氛非?；钴S。
后來有一位叫瑪麗的女孩，她來自芝加哥的一個(gè)貧民區(qū)。她對(duì)總統(tǒng)說，她每天上學(xué)都很害怕，因?yàn)樗恢罆?huì)發(fā)生什么事情，害怕路上遇到壞人。
此時(shí)，總統(tǒng)收起笑容，嚴(yán)肅沉重地說：“我知道現(xiàn)在小朋友過的日子不是特別如意，因?yàn)橛嘘P(guān)毒品、槍支和綁架的問題政府處理得不理想——我愿意你好好學(xué)習(xí)，將來有機(jī)會(huì)參與到國家的正義事業(yè)之中。也只有我們聯(lián)合起來和壞人做斗爭，我們的生活才會(huì)更美好?！?br />這位總統(tǒng)的話緊緊抓住了小朋友的心，使小朋友的心里面認(rèn)為總統(tǒng)和他們是好朋友。即使場外的大人們看到這樣的對(duì)話場面，也會(huì)感到總統(tǒng)是一個(gè)親切的人。從心理學(xué)角度分析，這位總統(tǒng)展現(xiàn)的不僅是親和的說話和動(dòng)作，更是人際關(guān)系中“同理心”的特質(zhì)。他利用這種特質(zhì)，透露給兒童他的過去和他們一樣，也常被老師批評(píng)，但只要經(jīng)過自己的努力，也會(huì)成長為有用的人?？偨y(tǒng)在認(rèn)同小朋友對(duì)社會(huì)治安擔(dān)心時(shí)，還鼓勵(lì)小朋友參與正義事業(yè)，那樣，正義者的力量會(huì)更大。
這樣的談話使小朋友發(fā)現(xiàn)，總統(tǒng)是和他們生活在一個(gè)國家里，站在一個(gè)立場想問題。
在這段談話中，還體現(xiàn)了另外一個(gè)有趣的心理現(xiàn)象。
總統(tǒng)在說話時(shí)坦陳自己“小時(shí)候品德不好，常挨老師批評(píng)”，其目的不僅是拉近距離，便于溝通，同時(shí)也塑造了一種在美學(xué)上稱之為“缺陷美”的形象。
一個(gè)接近完美的人如果敢于承認(rèn)自己人性瑕疵，他的言行將比神圣而不可高攀的人更討人喜歡。其中的主要原因是一個(gè)過于高大的完善的人物容易在人的內(nèi)心產(chǎn)生一種壓迫感，有時(shí)也會(huì)令人有一點(diǎn)點(diǎn)自卑心理。而說話者通過坦誠自己的某個(gè)小缺點(diǎn)或過去的某個(gè)缺點(diǎn)時(shí)，無形中緩解了聽話者壓迫感的程度。
同時(shí)，當(dāng)大人物與普通人談話時(shí)，主動(dòng)表示親和或者采用適當(dāng)?shù)牡妥藨B(tài)會(huì)滿足普通人的自尊心理需求，當(dāng)然是非常受歡迎的。
上述故事中的總統(tǒng)對(duì)談話對(duì)象心理的研究以及他所采取的低姿態(tài)，很值得我們?cè)谏詈凸ぷ髦袑W(xué)習(xí)。

不擺領(lǐng)導(dǎo)的架子
魏文侯是先秦時(shí)期一位有雄心的國君，以朋友的身份和賢人相處，從來不擺領(lǐng)導(dǎo)的架子。魏成子向魏文侯推薦：段干木才能出眾，平生不為功名利祿所引誘，一直隱居在西河鄉(xiāng)下，不愿出來做官。于是魏文侯親自帶著隨從前去聘請(qǐng)。在段干木的門前，魏文侯親自叩門，但段干木不想出來做官，他翻過后墻躲避起來。
第二天，魏文侯遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把車子停在村外，下車步行到段干木的門前求見，段干木又躲起來不見，這樣整整一個(gè)月，魏文侯每天都親自前往求見。段干木看到魏文侯這樣真心誠意，很受感動(dòng)，只好出來相見。魏文侯又請(qǐng)他一同乘車回國都共商國事。從此，魏文侯以待客之禮待段干木，以師事之，而段干木也盡力輔佐文侯治理國家大事。
我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的議論：
“嗨！我們這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，官雖然只有芝麻粒大，架子擺得倒不小。哼，他越是這樣子，我們就越懶得理他?！?br />“你們單位的領(lǐng)導(dǎo)講起話來怎么是那個(gè)樣子，拿腔拿調(diào)的，真讓人受不了?！?br />對(duì)于愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)，人們很不喜歡，但這樣的領(lǐng)導(dǎo)不少，這些人不僅領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系難處，而且領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系也難處。愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為：
和普通百姓保持一點(diǎn)距離。愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)緊繃著面孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，他們把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領(lǐng)導(dǎo)威信的事。有時(shí)在現(xiàn)場能了解的問題，愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)卻總是安排他人到辦公室來向他匯報(bào)，問東問西，還不時(shí)提些問題，以顯示領(lǐng)導(dǎo)的氣度和水平。
自己比別人高明。領(lǐng)導(dǎo)之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)，就是在某些方面比別人高明一些。但是，愛擺架子的領(lǐng)導(dǎo)卻將這一點(diǎn)過分絕對(duì)化了。不是認(rèn)為自己高明一點(diǎn)，而是認(rèn)為自己要高明得多；不是認(rèn)為自己在某個(gè)方面要高明，而是在所有的方面都高明，這種缺少自知之明的心理所產(chǎn)生的結(jié)果，往往適得其反。
劉備為給關(guān)羽、張飛報(bào)仇，興百萬之師來討伐東吳，孫權(quán)從闞澤言，起用陸遜為主將，統(tǒng)率三軍抗劉。消息傳來，劉備問陸遜是誰？馬良說是東吳一位書生，年輕有為，襲荊州便是他用的計(jì)。劉備大怒，非要擒殺陸遜為關(guān)羽、張飛報(bào)仇。馬良勸諫道，陸遜有周瑜之才，不敢輕敵。劉備卻嗤笑道：“朕用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶！”用兵打仗之道，重的是誰能把握戰(zhàn)機(jī)，深諳謀略，與年齡無關(guān)。劉備自稱“朕用兵老矣”，夸口自己經(jīng)歷的戰(zhàn)爭多，謀略周全，這是不切實(shí)際的狂言?！柏M不如一黃口孺子耶！”他嘲諷陸遜是乳臭未干的小毛孩，看不起陸遜，這是輕敵的思想，是未戰(zhàn)先敗了一陣。后來，陸遜用計(jì)火燒連營八百里，令劉備吃了大敗仗。
劉備這個(gè)教訓(xùn)啟示人們，領(lǐng)導(dǎo)在考慮問題時(shí)，不能把自己的身份擺進(jìn)去。按自己的職務(wù)看問題，就會(huì)少了客觀性，多了盲目性，這樣考慮問題就不周全，處理問題就會(huì)產(chǎn)生誤差，脫離實(shí)際，造成損失。劉備說他“用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶”，兩句話聯(lián)起來，還歸結(jié)于他愛擺領(lǐng)導(dǎo)的架子，因此釀成千古遺恨。
為什么有的領(lǐng)導(dǎo)愛擺架子呢？這是由于在一些人的內(nèi)心深處，形成了濃厚的等級(jí)觀念，將人分為上中下幾等，覺得官當(dāng)?shù)迷酱?，似乎就越是高人一等。他們?nèi)绻?dāng)了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地顯示出比別人高出一等的樣子來。
從領(lǐng)導(dǎo)的威信方面來說，那些借助本人的真才實(shí)學(xué)、高超的業(yè)務(wù)水平和工作能力，與眾人建立密切的感情關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)，威信越大。而那些借領(lǐng)導(dǎo)的資歷、官職的大小、常擺出一副官樣的領(lǐng)導(dǎo)，其威信越小，容易成為孤家寡人。
過分突出自我，藐視他人的存在，嚴(yán)重脫離群眾基礎(chǔ)，這不是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的作派。作為一名現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人，還是少擺架子為好。
作風(fēng)不要太強(qiáng)勢
“你們?cè)趺崔k事的？我１個(gè)可以頂你們１０個(gè)……”在集體會(huì)議上，某公司的老板又發(fā)火了。其實(shí)，在這個(gè)公司，被老板訓(xùn)斥已經(jīng)成為每一位想留下員工的必修課。
強(qiáng)勢老板，培養(yǎng)奴性文化。有這么一種說法，征服欲是男人的一種天性。這個(gè)公司的老板，正是這種欲望的放縱者。老板畢業(yè)于某名牌大學(xué)，在廣告行業(yè)稱得上是一個(gè)全才：文案、策劃、設(shè)計(jì)樣樣精通，策劃總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品牌顧問等都可以勝任。真可謂強(qiáng)勢強(qiáng)能，銳不可擋。
能人多干事。這個(gè)老板事必躬親，每次提案一定親自出馬。就算簡單的海報(bào)，單張創(chuàng)意、設(shè)計(jì)也要親自把關(guān)；一個(gè)活動(dòng)從聯(lián)系業(yè)務(wù)、策劃到執(zhí)行總少不了他的指揮。到頭來，搞得團(tuán)隊(duì)心煩氣躁，新業(yè)務(wù)沒拉到，老客戶還又萌生去意。這樣員工更遭批評(píng)，從創(chuàng)作總監(jiān)到執(zhí)行總監(jiān)，從前臺(tái)接待到文案，公司上上下下，一個(gè)個(gè)被批得面紅耳赤。
這樣，在這家公司產(chǎn)生了兩種現(xiàn)象：一方面，給了那些對(duì)工作沒有激情的員工和能力有限，不敢輕舉妄動(dòng)的員工以濫竽充數(shù)的機(jī)會(huì)。大家聽從老板，誰還管這些沒做事的小職員??！另一方面，公司的人員流動(dòng)現(xiàn)象很嚴(yán)重，年輕氣盛的創(chuàng)意新人無法忍受這屈辱的生活。才華橫溢的設(shè)計(jì)精英信奉“到哪里都是主場”的豪言，甚至前臺(tái)招待也換了一個(gè)又一個(gè)。留下的，都是那種“久經(jīng)罵場”的“忠誠軟弱之士”。
長此以往，這個(gè)公司的員工養(yǎng)成了“打不還手”“罵不還口”的習(xí)慣，老板有理無理都是真理，員工見到老板，就象老鼠見到貓一樣，立刻埋頭苦干。
這種現(xiàn)象，可以定義為員工的“奴化現(xiàn)象”。如果把這種現(xiàn)象看成企業(yè)文化的一種，甚至可以定義為“奴性文化”，是員工從心底里透出來的順從和畏懼。它是由強(qiáng)勢、專制的老板和“茍且偷生”的員工共同培養(yǎng)而成的。奴性文化主導(dǎo)下的企業(yè)，對(duì)錯(cuò)全憑老板一己之見。不盡如此，老板基本上確定了每一個(gè)案子的運(yùn)作策略，員工只是對(duì)這種策略的具化和執(zhí)行。所謂創(chuàng)意，實(shí)際上就是老板創(chuàng)造之意。團(tuán)隊(duì)協(xié)作，通常就是大家“不約而同”的“想老板之所想”，投老板所好而已。這樣，老板在個(gè)人崇拜中陶醉，員工創(chuàng)造力在懶惰中消磨。
人才是企業(yè)的核心競爭力，人才的質(zhì)量基本決定了公司的創(chuàng)作實(shí)力。奴性文化主導(dǎo)下的企業(yè)，公司的員工是極不穩(wěn)定的。高的員工流動(dòng)頻率，必然導(dǎo)致高的人力資源成本。以及公司聲譽(yù)下降，這樣怎么能吸引優(yōu)秀人才呢？
所以，奴性文化主導(dǎo)下的企業(yè)，既不能培養(yǎng)、提升在職員工，又很難吸引和招納優(yōu)秀人才。企業(yè)的競爭力根本無從談起。

“弱點(diǎn)暴露”效應(yīng)
在實(shí)際的工作中，應(yīng)注意“弱點(diǎn)暴露”效應(yīng)，這是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂“樹活一張皮，人活一張臉”。現(xiàn)實(shí)生活中，我們總是竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點(diǎn)，以顧全臉面，尤其是一些領(lǐng)導(dǎo)者，更想盡量使自己在下屬面前樹起一個(gè)“高大全”的形象。其實(shí)，有時(shí)恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“弱點(diǎn)暴露”效應(yīng)，也是一項(xiàng)十分巧妙的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
對(duì)自身的一些弱點(diǎn)，不為人所知當(dāng)然好，但事情往往不可能永遠(yuǎn)都不為人所知的。這時(shí)，你若主動(dòng)暴露給自己的下級(jí)，不僅不會(huì)引起他的鄙視，反而會(huì)感到你的謙虛和對(duì)他的信任。結(jié)果必然是一方面千方百計(jì)幫你打“埋伏”；另一方面鼎力為你彌補(bǔ)“弱項(xiàng)”，使你胸有成竹地應(yīng)付任何場合。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人顯露其弱點(diǎn)時(shí)，他們是在毫無保留地向我們展示最真實(shí)的自我。事實(shí)上，如果領(lǐng)導(dǎo)想顯示自己在所有的事情上都非常完美，那就說明他們凡事都無須別人幫忙，也就不需要追隨者。暴露弱點(diǎn)，可以向追隨者表明，自己是一個(gè)真實(shí)的人，一個(gè)可接近的人。而且如果不自曝弱點(diǎn)，很可能觀察家們會(huì)給你搞出一些弱點(diǎn)來，結(jié)果更糟。但暴露自身弱點(diǎn)必須非常小心，要有所選擇，永遠(yuǎn)也不要暴露致命的缺點(diǎn)，而是顯露一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)無關(guān)緊要的弱點(diǎn)，或者挑選從某種意義上可被認(rèn)為是優(yōu)點(diǎn)的弱點(diǎn)。
真正了解自己的部下，是有效地調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力的 必要前提。因此，適當(dāng)?shù)叵蛩麄兺嘎兑稽c(diǎn)自己曾經(jīng)有過的挫折、失誤和弱點(diǎn)，往往會(huì)成為打開他們心靈之窗的鑰匙，也許他們因此而加倍地向你敞開思想 或情感的大門，有位區(qū)委書記對(duì)從本機(jī)關(guān)下派到鄉(xiāng)任職的干部說：”那年我 被下派時(shí)，鬧了很久的情緒。你到基層后有啥想法，直接找我吧，咱們可以 多聊聊！”后來，這位書記從這個(gè)下派干部那里了解了許多下派干部的所思 所想，為改進(jìn)和加強(qiáng)這方面的工作提供了依據(jù)。
對(duì)一些已眾所周知的自己的弱點(diǎn)，改又改不了，這時(shí)一般不需去回避、 遮掩，反而應(yīng)該讓其亮亮相，曝曝光，部下反而覺得你為人坦誠，進(jìn)而對(duì)你 諒解。有位經(jīng)理，管理經(jīng)營有方，公正廉潔，但就是性格“火爆”，無論是 男女老少，“碰”到他那兒都免不了被不顧情面地一頓猛“批”。為此，群 眾關(guān)系頗為緊張。一次，在職工大會(huì)上，他很動(dòng)感情他說：“我這人，從小 就是‘?！猓l(fā)作起來老給人難堪。下決心改了十幾年，還是沒改掉。 今后我再‘牛’氣，你們大力頂，誰幫我頂?shù)簟！瘹猓矣萌戟?jiǎng)金重謝 他?！睆哪且院螅葲]人和他頂，也沒人把他的“牛”脾氣往心里去，企業(yè) 搞得紅紅火火。大家說：“我們了解他，這不算啥！”
對(duì)自己的下屬，要促其改正他的缺點(diǎn)、弱點(diǎn)，但又擔(dān)心他頂撞自己，或者擔(dān)心為其指出后有可能加重他的心理負(fù)擔(dān)。這時(shí)，有分寸地暴露自己的一 些弱點(diǎn)，或者說說自己過去也有關(guān)似的弱點(diǎn)等，既可以緩和上下級(jí)氣氛，又 可以解開下屬的思想疙瘩，達(dá)到自己預(yù)期目的。張某是機(jī)關(guān)有名的“金剛”， 經(jīng)常睡懶覺，八點(diǎn)上班九點(diǎn)難覓其蹤?？记谡哒f說他，差點(diǎn)挨頓揍。新來的科長找到他說：“你小子要是在前幾年，還真是我的好搭檔呢！那幾年我睡 懶覺，差點(diǎn)把‘嬌妻’都‘睡’走了。別再像我呵，小伙子，再不改，‘師傅’可對(duì)你不客氣羅！”幽默而果斷，軟中帶硬，“小子”還真服了他。
有的部下，為了達(dá)到他們的目的，總是抓住你一些非原則性問題，非議你，要挾你。這時(shí)，如果你躲閃，回避自身的弱點(diǎn)，往往會(huì)使其得寸進(jìn)尺。其實(shí)，要對(duì)付他們的伎倆，何不來個(gè)先退再進(jìn)。譬如，年輕的杜經(jīng)理一時(shí)疏忽，簽字買進(jìn)一批滯銷布匹。馬某因曠工被扣過工資，于是趁機(jī)發(fā)泄，在職工中進(jìn)行煽動(dòng)。杜經(jīng)理毫不掩飾，在全廠職工會(huì)上表示：自己不但簽字進(jìn)了 滯銷布匹，而且還有滯銷毛線。但自己已經(jīng)決定通過加工新款式服裝解決庫 存，并已主動(dòng)要求扣掉半年獎(jiǎng)金，如半年內(nèi)滯銷品不能完全處理，就抵進(jìn)全 年工資和獎(jiǎng)金。這樣一來，不但沒有影響杜經(jīng)理的形象，反而使職工覺得他敢于負(fù)責(zé)，不怕揭短，以身作則，治廠有方。
在實(shí)際的交往過程中，應(yīng)注意“弱點(diǎn)暴露”效應(yīng)，這是一門人際交往的藝術(shù)。所謂“樹活一張皮，人活一張臉”。現(xiàn)實(shí)生活中，我們總是竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點(diǎn)，以顧全臉面，尤其是一些領(lǐng)導(dǎo)者，更想盡量使自己在下屬面前樹起一個(gè)“高大全”的形象。其實(shí)，有時(shí)恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“弱點(diǎn)暴露”效應(yīng)， 也是一項(xiàng)十分巧妙的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。