微軟的秘密

第1章 公司組織與管理
尋求既懂技術又善經營的精明人士 013
原則一 聘請一位深刻了解技術和商業(yè)經營的CEO 015
許多成功的企業(yè)都歸因于CEO的技術知識和商業(yè)敏銳感及其領導和管理才能。無論是對軟件和計算機技術的獨到見解，還是在創(chuàng)建并維持一個龐大的盈利企業(yè)的能力方面，比爾·蓋茨都表現出了驚人的天賦。
原則二 圍繞并貫穿產品市場和業(yè)務職能，靈活地進行組織與管理 024
除了部門和產品組這外，微軟還有另外兩類組織機構。其中之一較為正式，它組成了微軟的管理體系。而另一類屬于非正式組織，它由一些被尊稱為“智囊”的管理人員和一群執(zhí)行特殊任務或項目的技術人員與經理松散地組織而成，他們經常為蓋茨或其他高級領導提出建議。
原則三 聘用深刻了解技術的管理者——既懂技術又善經營 039
比爾·蓋茨認為，所謂“聰明”就是能夠迅速而有創(chuàng)見地理解并深入研究復雜問題，“聰明人一定反應敏捷，善于接受新事物。他能迅速進入一個新領域，給你做出頭頭是道的解釋。他提出的問題往往一針見血，正中要害。他富有創(chuàng)新精神和合作精神。”
原則四 聘用深刻了解專業(yè)技術和經營管理的一流員工 046
對于那些具有獨立的思考、學習和活動能力，決策果斷，不需要很多正規(guī)培訓和規(guī)章制度約束就能開展工作的年輕人，經理們更是尤為青睞。
第2章 管理創(chuàng)新型人才和專業(yè)技術
組建職能交叉的專家小組 049
原則一 建立職能小組，但要保持其小型化和職責交叉性 052
微軟為每個基本職能領域都制定了發(fā)展軌跡，但與此同時，它仍然讓員工廣泛地進行學習并分擔責任，還會讓小型多功能組參與到大型項目組的工作中去。
原則二 讓各部門專家自行定義其技術專長并負責招聘專業(yè)人員 061
在公司內部，一些職能型的專業(yè)部門本身并沒有既定的傳統，也無法直接與大學課程相對應。因此，公司經理便允許這些部門和其他部門（如軟件開發(fā)、客戶支持和用戶培訓）的創(chuàng)始人員自己定義其工作性質，并負責招收成千上萬的新員工。
原則三 通過邊干邊學和言傳身教來培養(yǎng)新員工 070
微軟一直試圖聘用那些具有自學能力的員工。公司依靠組長、領域的專家以及正式指定的導師等熟練員工來教育新員工，這些人除了做好本職工作之外還要擔負起教導新員工的職責。新員工觀察有經驗的員工如何工作，每個人都在不斷嘗試和犯錯的過程中學習。
原則四 設立晉職途徑和“職務級別”以留住并獎勵人才 077
微軟既在不同的職能部門之間建立起某種可比性，又引入激勵制度以便讓員工在部門內部得以升遷。公司通過在每個專業(yè)里設立“技術級別”來達到這個目的，并用數字形式加以表示。
第3章 產品和標準之爭
引領和協調演變中的大眾市場 085
原則一 盡早進入演變中的大眾市場，或者用“好的”產品刺激新興市場以建立行業(yè)標準 088
微軟在每一個主要軟件層次都參與了競爭，盡管競爭的結果不盡相同。微軟是從售賣BASIC編程語言開始發(fā)家，然后進入臺式計算機操作系統的大眾市場，繼而又參與公司用網絡操作系統的競爭。
原則二 不斷完善新產品，定期淘汰舊產品 098
微軟公司主要通過對產品進行改善和定期發(fā)布新的換代產品在競爭中先發(fā)制人，并以戲劇化的速度擴張其市場的覆蓋面和滲透程度。
原則三 利用大規(guī)模促銷和簽署專屬合同的方法確保公司的產品成為或繼續(xù)為行業(yè)標準 107
為什么需要標準？只有通過規(guī)模銷售，才能提供物美價廉的軟件，標準促進了銷售到市場上的計算機的發(fā)展。微軟公司定價、營銷、授權和對產品的支持方式都強有力地推動了規(guī)模銷售。
原則四 充分發(fā)揮作為標準提供商的優(yōu)勢以推行新產品和關聯產品 113
實際上微軟不是在做軟件生意，而是在做行業(yè)標準的生意。微軟的成功不在于它編寫了最好的代碼，而在于它確立了最好的標準。
原則五 整合、擴張，并清晰化產品以進入新的大眾市場 119
潛在的戰(zhàn)略其實很簡單：如果計算機足夠易用、軟件足夠容易獲得，那么就會產生數十億新的潛在消費者，進而消費者也會為數量難以估量的潛在應用產品、服務和單項交易買單。
第4章 產品開發(fā)與發(fā)布
依靠發(fā)展特性與固定資源著力創(chuàng)新 127
原則一 將大項目劃分為多個設有緩沖的里程碑式階段，但不維護單獨的產品 130
微軟的管理人員并不是一味地在一個12到24個月的典型項目中投入盡可能多的資源，而是努力弄清在一個新的開發(fā)項目中，到底有多少時間和人員可用。他們也考慮了未知的變化與問題，將項目的規(guī)模調整得與可用時間和可用人員相符。
原則二 使用特性的遠景描述和規(guī)范提綱來指導項目執(zhí)行 142
微軟的目標是遠景描述越簡短越好，集中闡述清楚“該產品不做什么”而不是“該產品做什么”，這是因為決定產品不具備哪些功能比決定具備哪些功能要困難得多。
原則三 根據用戶的活動和相關數據選擇產品特性并確定優(yōu)先順序 156
在微軟的早期，產品包含什么特性通常取決于誰在設計大會上叫得最響?；诨顒又贫ㄓ媱澋姆椒ǖ暮锰幨?，能夠對特性的取舍作更理性的討論、對客戶想要做什么進行更好的排序，等等。
原則四 通過將產品結構同項目結構相映射的方法，完善產品模型和水平設計架構 162
微軟越來越強調不同產品間的特性共享。特性共享有助于使不同產品的“外觀與使用感覺”更加和諧，它也讓需要不只一個應用程序的用戶任務執(zhí)行起來更加容易，減少了代碼的冗余，同時也縮小了單個應用程序的大小。
原則五 用個人承諾小型任務及固定項目資源的方式實現項目控制 174
微軟解決進度問題的方法是把進度安排和工作管理的責任下放到最底層，即交給單個開發(fā)人員和測試人員。這保證了每個人除作為小組一分子外，還承擔個人的責任。
第5章 開發(fā)與推出產品
所有的工作都平行開展，并經常進行同步 181
原則一 工作在小組之間平行開展，但要保持每日同步和調試 183
如果開發(fā)人員可以通過頻繁的“構建”和定期的“穩(wěn)定化”來實現彼此間工作的同步，那么一個大的團隊就可以像許多很小的小組那樣開展它的工作。
原則二 一直擁有理論上可隨時推出的產品，并在每個主要平臺和市場上都擁有相應版本 192
增量式的特性開發(fā)、頻繁的同步化以及持續(xù)不斷的測試，有助于迫使項目努力建立并維護一個總是達到或接近可向客戶交付的質量水平的產品版本。
原則三 在同一地點進行開發(fā)，使用一種共同的開發(fā)語言 199
為了便于人們在小組之間和小組內部進行交流，微軟的各產品小組均在其位于西雅圖郊外的公司總部進行開發(fā)工作。同時，他們也使用一種共同的“語言”——也就是說，他們使用通行的一小套開發(fā)語言、慣例和工具。
原則四 在構建產品的過程中持續(xù)進行測試 206
太多的軟件開發(fā)人員都是在開發(fā)周期的后期才強調產品測試的重要性，然而此時修改缺陷將會變得異常困難，而且極其耗時。最好的方法是在構建產品的過程中進行持續(xù)的測試工作。
原則五 用數據指標確定里程碑完成和產品發(fā)布 220
在做決策時，開發(fā)人員們不僅僅依賴日積月累的有關錯誤的趨勢和其嚴重性的數據，還依賴于特別的數據指標。依賴指標和數據來做決策，可以避免在未準備好之前就發(fā)布產品。
第6章 構建學習型組織
通過不斷的自我批評、反饋和共享進行改善 227
原則一 從過去與現在的項目和產品中學習 229
微軟擔心競爭會失利，因此微軟總是要回頭往后看看…其中表現之一便是他們特別喜歡自我批評；事后分析以及與此類似的整個系列活動，都是著眼于此。
原則二 鼓勵使用定量化的度量標準和衡量基準提供反饋和進行改善 243
長期以來，度量標準和數據在微軟已具有其獨特地位。要是缺了它們，人們就有把決策建立在感情用事和主觀意見上的傾向，更可能會爭論不休。
原則三 視客戶支持為產品的一部分，并作為改善的數據依據 251
微軟的支持哲學強調，每一次客戶支持的接觸活動都是改進產品設計的一個機會——相應地，他們會用更易用、更少需要求助于產品支持組織的產品來回報客戶。
原則四 促進跨產品小組之間的溝通聯系和共享 268
微軟日益強調要有集成化的特性豐富的產品，這就要求要以一種系統化的方法來設計界面、共享組件，并不斷提高在項目進度安排和產品質量方面的一致性。
第7章 向未來出擊
向消費者提供高度整合的產品和服務 279
主要的優(yōu)勢 280
微軟是那種為數不多的杰出公司，領導力、戰(zhàn)略、人才、文化和機遇匯聚于一處，創(chuàng)造出了一個極其高效的組織。
主要的弱點 293
潛在的弱點相當多，如果對每個戰(zhàn)略和原則執(zhí)行得過于偏激，隨著時間推移，它們本身都可能會變成一種不利因素。
戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 304
同一家公司連續(xù)統治某種技術的多個時代，這在歷史上是非常罕見的；新的大規(guī)模市場可能需要新的技能和不同的競爭圖景……
向未來出擊 308
微軟正在鋪設基礎，以便向消費者提供一個史無前例的高度整合，讓消費者可以訪問全部的產品和服務。
附錄A 微軟大事年表 317
附錄B 微軟主要的桌面和商業(yè)應用軟件 321
附錄C 微軟的操作系統 323
附錄D 應用軟件部門雇員調查報告 325
附錄E 微軟有關信息高速公路的協議年表 327
訪談錄 330
注釋 332
致謝 350
索引 354