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內(nèi)容簡介

　　平衡計分卡不僅僅是衡量績效的方法，也是一種更加有效的基于定量和定性數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略管理方法。平衡計分卡理念為組織領(lǐng)導(dǎo)者提供了一套科學(xué)的管理框架，幫助組織管理層提升戰(zhàn)略能力，獲得持續(xù)性的收益，實現(xiàn)高效管理?！镀胶庥嫹挚ㄖ袊鴳?zhàn)略實踐（第2版）》的第2版與第1版相比，增加了很多的方法論及案例，反映了中國企業(yè)實施平衡計分卡體系所取得的成就，展示了寶貴的戰(zhàn)略執(zhí)行實踐經(jīng)驗；第7章將平衡計分卡的理論延伸至運營戰(zhàn)略，第13章提供了實施平衡計分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，最后一章闡述平衡計分卡在中國的實施現(xiàn)狀，并對未來發(fā)展方向進行了預(yù)測。

作者簡介

　　畢意文，（Irv Beiman）心理學(xué)博士，柏亞天（PRTM）管理咨詢公司副總裁，原上海博意門咨詢有限公司創(chuàng)始人、董事長畢意文博士1973年獲得美國伊利諾斯大學(xué)心理學(xué)博士學(xué)位。1973～1980年在喬治亞大學(xué)任教，一直在其所屬領(lǐng)域的權(quán)威雜志上發(fā)表文章。1 986～1 992年，畢意文博士在一家美國公司從事核原子和凈化行業(yè)等高風(fēng)險領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力評估與發(fā)展服務(wù)。1 993年，畢意文博士與他的合伙人孫永玲博士一起創(chuàng)辦了中國首家外商獨資的管理咨詢公司東大門咨詢公司，首次將流程改進和流程再造（BPI／BPR）引入中國。設(shè)計和交付實施了中國第一個組織變革和流程改進的原型，后東大門公司被翰威特公司并購。畢意文博士于1997～1998年擔(dān)任翰威特公司中國區(qū)的總經(jīng)理。1 998年畢意文博士和孫永玲博士創(chuàng)立博意門咨詢有限公司，也是中國最權(quán)威、最知名的平衡計分卡咨詢公司。2009年博意門被柏亞天（PRTM）并購。孫永玲（Yong-Ling Sun），工商管理博士柏亞天（PRTM）管理咨詢公司全球董事原上海博意門咨詢有限公司創(chuàng)始人、總裁孫永玲博士出生于中國，在美國工作生活了十多年。她在塞勒姆學(xué)院（Salem College）以排名全班第一的優(yōu)異成績畢業(yè)，并獲得學(xué)士學(xué)位。1 989年，她在美國十大商學(xué)院之一的杜克大學(xué)富科商學(xué)院獲得工商管理碩士學(xué)位。回國后獲得工商管理博士學(xué)位。1989—1993年。她在一家總部設(shè)在波士頓、管理資產(chǎn)規(guī)模達3000億美元的基金管理公司擔(dān)任投資分析師。而后負(fù)責(zé)該公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)開發(fā)。1993年年底。她回國與畢意文博士共同創(chuàng)辦了東大門咨詢公司。1994年。她設(shè)計和交付實施了中國第一個組織變革和流程改進的原型。后來又根據(jù)實際案例多次改進了實施方法論。她早在1996年就開始在中國啟用平衡計分卡。孫永玲博士是國內(nèi)知名度最高、最受尊重的咨詢顧問之一。許多管理類雜志、報紙和電視節(jié)目都對孫永玲博士進行了報道。孫博士是國內(nèi)多家知名商學(xué)院的客座教授。為長江商學(xué)院、中歐商學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)等多家國內(nèi)知名商學(xué)院講授戰(zhàn)略執(zhí)行的課程。

圖書目錄

贊譽
羅伯特·卡普蘭專文推介
作者簡介
第2版前言
第1版前言
第1章　中國管理領(lǐng)域的挑戰(zhàn)
　1.1　概述
　1.2　外部挑戰(zhàn)
　1.3　組織內(nèi)部的挑戰(zhàn)
　1.4　如何競爭
　1.5　小結(jié)
　注釋
第2章　平衡計分卡概述
　2.1　概述
　2.2　什么是平衡計分卡
　2.3　平衡計分卡系統(tǒng)包含哪些要素
　2.4　平衡計分卡對中國的益處
　2.5　小結(jié)
　注釋
第3章　平衡計分卡的發(fā)展歷史
　3.1　概述
　3.2　第一階段：平衡計分卡用于績效考核
　3.3　第二階段：平衡計分卡用于戰(zhàn)略考核和管理
　3.4　平衡計分卡效用實證
　3.5　小結(jié)
　注釋
第4章　平衡計分卡在全球的應(yīng)用
　4.1　概述
　4.2　平衡計分卡的商業(yè)應(yīng)用
　4.3　平衡計分卡在政府機構(gòu)的應(yīng)用
　4.4　小結(jié)
　注釋
第5章　平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略
　5.1　概述
　5.2　戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)
　5.3　使命、愿景與戰(zhàn)略重點
　5.4　運用戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略
　5.5　小結(jié)
　注釋
第6章　平衡計分卡的目標(biāo)，指標(biāo)與行動方案
　6.1　概述
　6.2　將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)與行動方案
　6.3　因果關(guān)系分析
　6.4　目標(biāo)衡量的問題和機遇
　6.5　財務(wù)維度
　6.6　客戶維度
　6.7　流程維度
　6.8　學(xué)習(xí)與成長維度
　6.9　行動方案
　6.10　小結(jié)
　注釋
第7章　平衡計分卡和運營戰(zhàn)
　7.1　概述
　7.2　運營戰(zhàn)略的概念
　7.3　制定運營戰(zhàn)略，獲取競爭優(yōu)勢
　7.4　產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新與更新
　7.5　供應(yīng)鏈管理
　7.6　客戶體驗管理
　7.7　運營創(chuàng)新
　7.8　小結(jié)
　注釋
第8章　運用平衡計分卡實現(xiàn)組織協(xié)同
　8.1　概述
　8.2　平衡計分卡與組織協(xié)同
　8.3　組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)
　8.4　實現(xiàn)縱向協(xié)同
　8.5　建立橫向協(xié)同
　8.6　平衡計分卡與組織結(jié)構(gòu)
　8.7　小結(jié)
　注釋
第9章　平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)
　9.1　概述
　9.2　能力發(fā)展
　9.3　連接平衡計分卡與能力發(fā)展
　9.4　連接平衡計分卡的績效管理和浮動薪酬
　9.5　連接招聘，篩選和人才保留
　9.6　人力資源經(jīng)理的角色演變
　9.7　小結(jié)
　注釋
第10章　平衡計分卡與組織文化
　10.1　概述
　10.2　組織文化要素
　10.3　企業(yè)性質(zhì)與平衡計分卡
　10.4　小結(jié)
　注釋
第11章　平衡計分卡與業(yè)務(wù)流程
　11.1　概述
　11.2　業(yè)務(wù)流程的重要性
　11.3　流程改進與平衡計分卡體系的完善
　11.4　常見的流程問題
　11.5　流程改進的幾種方法
　11.6　流程改進和再造的核心工具
　11.7　流程衡量指標(biāo)
　11.8　需要變革和改進的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
　11.9　營造有益于激發(fā)創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的環(huán)境
　11.10　平衡計分卡與注重改進的文化
　11.11　小結(jié)
　注釋
第12章　平衡計分，卡領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)型組織
　12.1　概述
　12.2　中國的組織領(lǐng)導(dǎo)力
　12.3　平衡計分卡與領(lǐng)導(dǎo)力
　12.4　綜合領(lǐng)導(dǎo)力的3個方面
　12.5　平衡計分卡體系與學(xué)習(xí)型組織
　12.6　運用平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)變革
　12.7　平衡計分卡為衡量和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力提供了框架
　12.8　小結(jié)
　注釋
第13章　平衡計分卡實施的成功因素
　13.1　概述
　13.2　平衡計分卡的誤用
　13.3　小結(jié)
第14章　平衡計分卡在中國：現(xiàn)狀和未來
　14.1　概述
　14.2　現(xiàn)狀
　14.3　戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)測得到了驗證（從2003年開始）
　14.4　未來的方向
　14.5　小結(jié)
　注釋