項目管理最佳實踐方法

第1章 理解最佳實踐 1
　　1.0 介紹 1
　　1.1 項目管理最佳實踐：1945～1960 1
　　1.2 項目管理最佳實踐：1960～1985 3
　　1.3 項目管理最佳實踐：1985～2006 6
　　1.4 最佳實踐流程 10
　　1.5 最佳實踐的定義 11
　　1.6 戰(zhàn)略性的最佳實踐 17
　　1.7 最佳實踐的來源 19
　　1.8 用最佳實踐做什么 29
　　1.9 關鍵問題 29
　　1.10 最佳實踐的等級 30
　　1.11 常見的理念 32
　　1.12 最佳實踐庫 34
　　1.13 薩蒂揚的最佳實踐活動 37
　　1.14 DFCU財務公司的最佳實踐活動 39
　　1.15 兩度公司的最佳實踐活動 44
　　1.16 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 46
　　1.17 DTE能源公司的最佳實踐活動 48
　　1.18 Amontis公司的最佳實踐活動 51
　　1.19 CA公司的最佳實踐活動 57
　　1.20 項目管理精英：Infosys的軟件項目管理最佳實踐 60
第2章 從最佳實踐到偏頭痛 65
　　2.0 介紹 65
　　2.1 偏頭痛：好心辦壞事 65
　　2.2 偏頭痛：企業(yè)項目管理體系方法 66
　　2.3 偏頭痛：客戶滿意度 67
　　2.4 偏頭痛：響應客戶不斷變化的需求 68
　　2.5 偏頭痛：項目管理辦公室的匯報層級 69
　　2.6 偏頭痛：現(xiàn)金流的抉擇困難 69
　　2.7 偏頭痛：項目范圍變化的困難抉擇 70
　　2.8 偏頭痛：是否外包 71
　　2.9 偏頭痛：決定何時取消項目 72
　　2.10 偏頭痛：發(fā)放項目獎勵 72
　　2.11 偏頭痛：存在錯誤的文化 73
　　2.12 輕微的偏頭痛：其他來源 74
　　2.13 項目的10大創(chuàng)傷 77
第3章 走向優(yōu)秀之旅 88
　　3.0 介紹 88
　　3.1 “隧道”盡頭的光亮 90
　　3.2 摩托羅拉 92
　　3.3 德州儀器 93
　　3.4 EDS 95
　　3.5 Exel公司 99
　　3.6 惠普公司 108
　　3.7 DTE能源公司 111
　　3.8 Quixtar公司 112
　　3.9 聚合計算公司 116
　　3.10 KeyBank公司 118
　　3.11 北電公司 123
　　3.12 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 124
　　3.13 阿瓦隆動力及照明公司 125
　　3.14 Roadway公司 127
　　3.15 Defcon公司 128
　　3.16 Kombs工程公司 130
　　3.17 威廉斯機床公司 131
　　3.18 世偉洛克公司 132
　　3.19 亞利桑那州錢德勒城：信息技術分部 133
第4章 項目管理體系方法 147
　　4.0 介紹 147
　　4.1 卓越項目管理的定義 147
　　4.2 認識到對開發(fā)體系方法的需要 152
　　4.3 關鍵組件 156
　　4.4 項目管理工具 158
　　4.5 通用汽車傳動器組 161
　　4.6 愛立信電信公司 162
　　4.7 北電公司 165
　　4.8 標準體系方法的好處 165
　　4.9 宣威—威廉斯公司 167
　　4.10 Antares管理解決方案公司 170
　　4.11 Westfield集團 173
　　4.12 體系方法的實施 176
　　4.13 Ceridian公司 177
　　4.14 克服開發(fā)和實施障礙 180
　　4.15 QA公司 181
　　4.16 Exel公司 188
　　4.17 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 196
　　4.18 瑞士Orange 201
　　4.19 安大略公共服務部門 204
　　4.20 聚合計算公司 210
　　4.21 EDS 215
　　4.22 DTE能源公司 217
　　4.23 摩托羅拉 224
　　4.24 SAIC/RMA 225
第5章 整合的流程 230
　　5.0 介紹 230
　　5.1 理解整合的管理流程 230
　　5.2 輔助項目管理流程的演進 232
　　5.3 聚合計算公司 237
　　5.4 CIT 238
　　5.5 全面質量管理 240
　　5.6 并行工程 243
　　5.7 風險管理 244
　　5.8 波音航空航天公司 248
　　5.9 相互作用的風險：哥倫比亞號航天飛機災難 249
　　5.10 變更管理 255
　　5.11 其他管理流程 256
　　5.12 江森自控 257
　　5.13 Visteon公司 264
　　5.14 福特汽車公司電機電子系統(tǒng)工程 268
　　5.15 薩蒂揚公司 277
　　5.16 EDS 285
　　5.17 掙值管理 286
　　5.18 DTE能源公司 286
　　5.19 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 288
第6章 文化 289
　　6.0 介紹 289
　　6.1 公司文化的創(chuàng)建 289
　　6.2 公司的價值觀 291
　　6.3 文化的類型 291
　　6.4 公司文化應用于工作 292
　　6.5 安德森發(fā)展公司 296
　　6.6 項目管理和文化 303
　　6.7 瑞士Orange 305
　　6.8 摩托羅拉 307
　　6.9 麥克埃爾羅伊翻譯公司 307
　　6.10 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 311
　　6.11 DTE能源公司 312
　　6.12 EDS 313
　　6.13 聚合計算公司 313
第7章 管理層的支持 316
　　7.0 介紹 316
　　7.1 高層經理的明顯的支持 316
　　7.2 項目委托人 317
　　7.3 卓越的項目委托人 321
　　7.4 對項目經理的授權 322
　　7.5 工作中的管理層支持 324
　　7.6 摩托羅拉 326
　　7.7 DTE能源公司 327
　　7.8 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 327
第8章 培訓和教育 329
　　8.0 簡介 329
　　8.1 現(xiàn)代項目管理的培訓 329
　　8.2 國際學習學院 331
　　8.3 項目管理學校 334
　　8.4 確定培訓需求 336
　　8.5 選擇學員 337
　　8.6 項目管理培訓的基本原理 337
　　8.7 課程設計和授課 338
　　8.8 衡量投資回報率 341
　　8.9 競爭力模型 342
　　8.10 有效的培訓計劃 342
第9章 非正式的項目管理 346
　　9.0 介紹 346
　　9.1 非正式的項目管理與正式的項目管理 346
　　9.2 信任 349
　　9.3 溝通 350
　　9.4 合作 352
　　9.5 團隊工作 353
　　9.6 用顏色表示的狀態(tài)報告 354
　　9.7 實際工作中的非正式的項目管理 354
第10章 優(yōu)秀的表現(xiàn) 356
　　10.0 介紹 356
　　10.1 情景領導 356
　　10.2 矛盾解決 359
　　10.3 人員配備 361
　　10.4 虛擬項目團隊 363
　　10.5 獎勵項目團隊 365
　　10.6 關鍵行為 368
　　10.7 聚合計算公司 372
　　10.8 EDS 374
　　10.9 Hartford 375
　　10.10 Symcor 379
第11章 項目管理培訓的投資回報率 384
　　11.0 介紹 384
　　11.1 項目管理的效益 385
　　11.2 ROI模型的發(fā)展 386
　　11.3 ROI模型 388
　　11.4 生命周期的計劃階段 390
　　11.5 生命周期的數(shù)據(jù)采集階段 391
　　11.6 生命周期的數(shù)據(jù)分析階段 394
　　11.7 生命周期的報告生成階段 399
　　11.8 結論 399
第12章 項目辦公室 400
　　12.0 介紹 400
　　12.1 項目辦公室的類型 402
　　12.2 Universal Underwriter Group（UUG） 402
　　12.3 Ceridian 404
　　12.4 StoneBridge集團 408
　　12.5 摩托羅拉 409
　　12.6 DTE能源公司 409
　　12.7 哈利法克斯團體健康系統(tǒng)公司 411
　　12.8 KeyBank 412
　　12.9 薩蒂揚 412
　　12.10 Exel 417
　　12.11 惠普 420
　　12.12 EDS 423
　　12.13 Ameren 424
第13章 六西格瑪和項目管理辦公室 433
　　13.0 簡介 433
　　13.1 項目管理和六西格瑪?shù)年P系 433
　　13.2 PMO參與 436
　　13.3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪 436
　　13.4 理解六西格瑪 438
　　13.5 六西格瑪神話 441
　　13.6 評估 443
　　13.7 項目選擇 446
　　13.8 典型的PMO六西格瑪項目 448