首席執(zhí)行官：戰(zhàn)略制定與組織設(shè)計(jì)

前言
第一章  贊美復(fù)雜性
  1.1  在一個(gè)并不簡(jiǎn)單的世界里怎樣使事情簡(jiǎn)單化
  1.2  組織簡(jiǎn)化的優(yōu)點(diǎn)與不足
  1.3  為什么混合模型能提供優(yōu)勢(shì)？
  1.4  控制復(fù)雜性
  1.5  共享的組織行為語(yǔ)言
第二章  建立管理與戰(zhàn)略之間的橋梁
  2.1  實(shí)踐戰(zhàn)略愿景并非易事
  2.2  當(dāng)目標(biāo)與行動(dòng)之間出現(xiàn)的差異致命時(shí)
  2.3  即時(shí)壟斷租金與未來(lái)壟斷租金
  2.4  更新的需求
  2.5  當(dāng)需要綜合解決辦法與復(fù)雜組織模型時(shí)
第三章  組織系統(tǒng)
  3.1  把分享共同知識(shí)當(dāng)作一種協(xié)調(diào)機(jī)制
  3.2  戰(zhàn)略選擇
  3.3  組織模型
  3.4  更新的動(dòng)力
  3.5  認(rèn)知系統(tǒng)與混合模型協(xié)調(diào)一致
第四章  作為企業(yè)重要資產(chǎn)的認(rèn)知
  4.1  共享關(guān)系
  4.2  行為的闡釋
  4.3  語(yǔ)言的界定
  4.4  什么語(yǔ)言是禁止的
  4.5  組織中語(yǔ)言的作用
  4.6  相互理解的重要性
  4.7  內(nèi)部語(yǔ)言和外部語(yǔ)言
  4.8  預(yù)見(jiàn)性
  4.9  共同的知識(shí)
  4.10  社會(huì)化的信任
第五章  Agro：轉(zhuǎn)型中的企業(yè)
  5.1  面臨過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的跨國(guó)企業(yè)
  5.2  行動(dòng)中的共享認(rèn)知：積極要素小組（AIG）
  5.3  工作中的認(rèn)知不連續(xù)性
第六章  管理的調(diào)整
  6.1  處理矛盾
  6.2  確立行動(dòng)原則
  6.3  原則是不夠的
  6.4  違反還是妥協(xié)？
  6.5  導(dǎo)致矛盾結(jié)果的行為？
  6.6  復(fù)雜性的兩難困境
  6.7  當(dāng)認(rèn)知變得混亂
  6.8  同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或三個(gè)組織模型
  6.9  高層的噩夢(mèng)
  6.10  對(duì)運(yùn)氣的信賴(lài)
第七章  總部的角色
第八章  Cosmophar：默認(rèn)積累的范例
第九章  管理與戰(zhàn)略在何處彼此增強(qiáng)
附錄1  如何觀察和分析行為語(yǔ)言
附錄2  Agro企業(yè)中總部與部分之間的職能分配
附錄3  AIG的簡(jiǎn)化組織圖
參考文獻(xiàn)