組織行為學：理解和管理工作者 英文本

前言
第1部分組織行為學導論1
第1章組織行為學的研究領域1
開章案例：Pharmacia公司：員工是組織獲得成功的良方1
組織行為：組織行為的基本性質(zhì)3
組織行為學涉及的一切領域4
了解組織行為的重要性6
組織行為學研究領域的基本假設是什么8
組織行為學認識到了組織的動態(tài)性特征8
組織行為學假設不存在“唯一最佳”路徑9
組織行為學的歷史與現(xiàn)狀：歷史概要9
發(fā)展早期：科學管理和霍桑研究9
古典組織行為學理論10
20世紀末期：作為社會科學的組織行為學12
當代組織行為學理論：信息技術時代的組織行為學12
應對全球化與多元化崛起的組織行為學13
跨國企業(yè)與全球化經(jīng)濟13
多元化世界中的組織行為：冰島解除了封閉狀況——實現(xiàn)繁榮14
勞動人口的變動特征：多元化趨勢17
最佳實踐：員工支持政策18
面對技術進步的組織行為學19
規(guī)?？s小的組織：規(guī)?？s小與外包20
虛擬企業(yè)：臨時組織的網(wǎng)絡22
遠程辦公：無需離家的辦公模式22
應對人們的期望不斷變化組織行為學23
尋求靈活性：回應員工的需求23
電子世界中的組織行為：實現(xiàn)遠程辦公24
質(zhì)量變革27
企業(yè)的社會責任：倫理組織28
如何應對：進行道德審查30
學習目標總結(jié)與回顧31
思考要點32
發(fā)展組織行為學的技能33
應用案例：獨一無二的日本SHOYO公司35
第2部分基本的人類心理過程37
第2章感知與學習：了解并適應工作環(huán)境37
開章案例：使銷售人員了解“真實的Whided公司”37
社會感知與社會認同：了解他人與自己38
社會感知：他人是什么樣子的39
社會認同理論：你是誰40
歸因過程：判斷他人行為的原因41
做出相應推斷：根據(jù)行為判斷他人性格41
責任的因果歸因：回答“為什么”的問題42
社會感知的缺陷43
刻板印象：將他人歸屬于不同范疇44
感知偏見：感知他人過程中出現(xiàn)的系統(tǒng)錯誤46
自我實現(xiàn)預測：皮格馬利翁效應以及勾萊姆效應48
如何應對：克服社會感知中的偏見49
感知他人：組織應用50
業(yè)績評估：對工作業(yè)績的正式評價50
多元化世界中的組織行為：業(yè)績評估：美國與日本的比較52
員工面試中的印象管理：給未來老板一個好印象52
企業(yè)形象：組織的印象管理53
學習：適應我們所處的世界55
操作條件反射：通過獎勵與懲罰來學習56
觀察學習：通過模仿他人來學習59
學習理論在組織中的應用60
培訓：學習并發(fā)展工作技能6l
電子世界中的組織行為：電子培訓：正在興起——但要謹慎64
創(chuàng)新性獎勵機制：績效之外的薪酬64
組織行為管理：正向強化理想的組織行為66
懲罰：消除不理想的組織行為67
最佳實踐：使用360度反饋——在3個不同類型企業(yè)中的應用68
知識管理：共享已有的知識與信息70
學習目標總結(jié)與回顧72
思考要點74
發(fā)展組織行為學的技能75
應用案例：在Safeway超市找到對顧客微笑的安全方式77
第3章個體差異：個性與能力79
開章案例：社交生活79
個性：什么是個性以及如何評價個性81
個性的定義81
個性在組織行為中的作用81
我們?nèi)绾卧u價個性83
個性中與工作相關的關鍵內(nèi)容85
個性的5大維度：人類最基本的
特性85
積極情感與消極情感：感覺好或壞的心理傾向87
自我的兩個方面：自我效能與自我監(jiān)控88
最佳實踐：增加員工的自我效能90
個性中與工作相關的其他內(nèi)容92
馬基雅維里主義：利用他人獲得成功92
行為模式的類型：急躁.易怒的情緒會損害健康舛
成就動機：尋求卓越95
多元化世界中的組織行為：成就動機與經(jīng)濟增長98
早起的人與晚起的人：“哦,我真討厭早／晚起……”98
如何應對：應付“開夜車”99
能力：具備所需的體能與智能100
智能：智能的不同形式100
電子世界中的組織行為：面對面會議是否過時?對于某些人和某些目的,答案是肯定的102
體能105
學習目標總結(jié)與回顧106
思考要點107
發(fā)展組織行為學的技能109
應用案例：南希的乳蛋餅：人的技能真的很重要111
第4章工作中的情緒與壓力113
開章案例：塞夫·巴納德：一個企業(yè)家“疲憊而真實的感受”113
組織中的情緒與心情114
情緒的基本性質(zhì)115
電子世界中的組織行為：在電子郵件中使用“字符圖釋”表達情緒：那些笑臉能產(chǎn)生不同效果嗎116
心情的基本性質(zhì)116
情緒.心情與工作業(yè)績117
組織中的情緒管理118
情緒失調(diào)與情緒勞務118
組織同情：受到精神創(chuàng)傷時的情緒管理119
如何應對：克服恐怖主義的情緒后遺癥：公司如何幫助員工120
組織中的壓力121
什么是壓力121
工作環(huán)境中產(chǎn)生壓力的原因122
組織壓力的主要影響128
減輕壓力：我們能做什么131
應付壓力的組織資源131
多元化世界中的組織行為：什么人更容易被壓力擊垮：男性還是女性132
你應如何減輕自己承擔的壓力132
最佳實踐：迎戰(zhàn)壓力134
綜合使用各種方式：減輕壓力的3種主要方法136
學習目標總結(jié)與回顧138
思考要點139
發(fā)展組織行為學的技能140
應用案例：母親與網(wǎng)站管理者的雙重角色：緩解壓力的方法142
錄像案例：壓力144
第3部分組織中的個體145
第5章與工作相關的態(tài)度：對工作.組織和人的感受145
開章案例：“伊斯蘭教101”：福特公司在“9·11”事件后對員工進行的基本培訓145
態(tài)度：他們是什么147
態(tài)度的3個基本組成部分147
基本定義148
工作滿意度：對待自己工作的態(tài)度148
通常來說,人們對自己的工作滿意嗎148
衡量工作滿意度：評估對工作的反應151
工作滿意度理論153
工作不滿意導致的后果156
缺勤156
人員流動156
工作業(yè)績：愉快的員工是高效的員工嗎158
提升工作滿意度的指導原則159
組織承諾：對組織的依戀感160
組織承諾的種類161
為什么努力給勞動者以承諾163
多元化世界中的組織行為：缺勤：相同行為在不同國家的不同意義164
建立組織承諾的方法164
電子世界中的組織行為：專供發(fā)牢騷的網(wǎng)站：不滿的員工通過電腦到什么地方發(fā)泄怨氣,好的管理者就應該到哪里了解情況166
偏見：對他人的否定態(tài)度168
偏見與歧視：一個主要的區(qū)別168
多元化的現(xiàn)實與偏見問題169
每個人都可能成為偏見的犧牲品169
基于年齡的偏見170
基于生理條件的偏見170
對女性的偏見171
基于性別傾向的偏見172
基于種族與民族的偏見173
基于宗教的偏見173
管理一個多元化的勞動團體：當前的實踐活動175
公司是否關注多元化175
目前的公司針對多樣化采取了哪些行動175
多元化管理計劃的類型177
最佳實踐：多元化管理的最佳體現(xiàn)：大平洋公司178
如何應對：避免多元化管理中的缺陷180
多元化管理通常是有效的180
學習目標總結(jié)與回顧181
思考要點183
發(fā)展組織行為學的技能184
應用案例：德士古公司的過去與現(xiàn)在：現(xiàn)在只有原油沒有經(jīng)過改良186
第6章組織激勵188
開章案例：葆拉·勞勒：不做普通的CEO188
組織激勵：激勵的基本性質(zhì)190
激勵的組成部分190
激勵的3個關鍵因素191
通過滿足需求來進行激勵192
馬斯洛的需求層次理論192
奧爾德弗的ERG理論194
需求理論在管理中的應用195
通過設定目標來進行激勵196
目標設置理論196
管理者設定有效業(yè)績目標的指導原則197
最佳實踐：滿足高層次的需求198
提供公平的環(huán)境來進行激勵：組織的公正性200
分配公平：平等理論201
程序公平：公平地制定決策204
互動公平205
組織公平：供管理者使用的幾項激勵策略205
通過改變期望來進行激勵207
期望理論的基本要素207
期望理論在管理中的應用209
多元化世界中的組織行為：為什么美國人比德國人的工作時間長210
通過設計有趣的工作來進行激勵212
工作擴大化與工作多樣性213
電子世界中的組織行為：網(wǎng)絡公司的股票期權激勵計劃：過去與現(xiàn)在214
工作特性模型214
如何應對：發(fā)揮工作自主性218
激勵性工作的設計技巧：一些管理原則218
學習目標總結(jié)與回顧219
思考要點221
發(fā)展組織行為學的技能221
應用案例：沃爾瑪：每天都受到激勵的員工224
錄像案例：激勵員工226
第7章職業(yè)動態(tài)227
開章案例：對于現(xiàn)在的M.B.A.們來說,選擇工作的目標是建立網(wǎng)絡公司227
職業(yè)的基本性質(zhì)228
什么是職業(yè)228
現(xiàn)在的職業(yè)不同于以前的職業(yè)230
多元化世界中的組織行為：終身雇傭：為何這種雇傭模式在日本依然存在并仍在發(fā)揮作用232
職業(yè)的類型233
職業(yè)階段236
進行職業(yè)選擇237
霍蘭德的職業(yè)選擇理論237
職業(yè)定位240
工作機遇241
組織的社會化過程：學會規(guī)則241
預先社會化：利用現(xiàn)實工作預覽避免產(chǎn)生沖擊241
接觸期244
蛻變期244
導師制：個體的社會化過程245
導師制的發(fā)展245
實施導師制的收益與成本246
不同群體的導師248
現(xiàn)有職業(yè)面臨的挑戰(zhàn)248
面對職業(yè)高原249
改變職業(yè)250
電子世界中的組織行為：在計算機世界中建立聯(lián)系：在線人際網(wǎng)252
計劃繼續(xù)留任或退休253
如何應對：尋找新工作的代價254
個性挑戰(zhàn)與職業(yè)管理戰(zhàn)略256
工作輪換256
企業(yè)家：你應該開創(chuàng)自己的公司嗎257
開創(chuàng)家庭事業(yè)259
最佳實踐：幫助企業(yè)家獲得B.I.C的
支持260
玻璃屋頂：女性所面臨的職業(yè)挑戰(zhàn)261
處理雙重職業(yè)262
聘請職業(yè)培訓師264
學習目標總結(jié)與回顧264
思考要點266
發(fā)展組織行為學的技能266
應用案例：托爾的職業(yè)損失269
第4部分群體動態(tài)271
第8章群體的發(fā)展階段與工作團隊271
開章案例：Diesel公司的群體力量271
工作群體的基本性質(zhì)273
什么是群體：一個有效的定義273
群體的種類274
為什么人們會加入群體275
群體是如何形成的277
工作群體的結(jié)構(gòu)動力279
角色：我們戴的帽子279
規(guī)范：群體中無言的規(guī)則280
地位：群體成員的威望281
凝聚力：具備團隊精神283
群體中的個體業(yè)績284
社會助長：在他人在場的情況下工作284
社會惰化：在與他人共同工作時“搭便車”287
多元化世界中的組織行為：多元文化群體的業(yè)績290
團隊：群體的特殊類型291
團隊的定義及團隊與群體的區(qū)別291
團隊的類型293
如何應對：向高績效的團隊學習294
最佳實踐：SEI投資公司——全部的團隊工作準則298
創(chuàng)建團隊：四步法299
高效的團隊業(yè)績300
團隊能夠取得何種成功?證據(jù)
展示300
成功的潛在障礙：為什么有些團隊會失敗302
如何塑造成功的團隊303
提供有關團隊技能的培訓303
針對團隊業(yè)績給予報酬305
提供支持305
電子世界中的組織行為：極端的團隊組建方法：對網(wǎng)絡經(jīng)濟的一個比喻306
就團隊任務的緊迫性進行溝通307
促進團隊內(nèi)部和團隊之間的合作308
根據(jù)個體的技能或潛在技能選擇團隊
成員308
忠告：塑造成功的團隊需要耐心308
學習目標總結(jié)與回顧309
思考要點310
發(fā)展組織行為學的技能311
應用案例：Cutler-Hammer公司塑造銷售團隊的方法313
錄像案例：工作群體315
第9章組織中的溝通316
開章案例：USWest公司：實時共享信息316
溝通：基本性質(zhì)318
溝通：有效的定義及過程描述318
電子世界中的組織行為：垃圾郵件
問題：比你想像的成本更高320
組織溝通的基本作用320
語言溝通：共享語言信息321
傳統(tǒng)語言媒介的豐富性不同322
以計算機為載體的溝通323
多元化世界中的組織行為：“HolaandHello”：歡迎到StarMedia’sTrilingual網(wǎng)站324
使媒介與信息相匹配324
非語言溝通：不使用語言的溝通325
衣著風格：通過外表進行溝通326
時間：等待的游戲327
空間的利用：你所掌握的空間說明了什么328
溝通中的個體差異329
個體溝通方式329
溝通中的性別差異：男性與女性的溝通方式有差別嗎331
溝通中的跨文化差異332
組織中的正式溝通與非正式溝通332
正式溝通：自上而下.自下而上及橫向的組織結(jié)構(gòu)圖333
多元化世界中的組織行為：促進跨文化溝通334
如何應對：傳達組織中最壞的消息：“你被解雇了!”336
非正式溝通網(wǎng)絡：超越組織結(jié)構(gòu)圖而存在336
組織內(nèi)部溝通與外部溝通339
提高你的溝通技能340
使用簡單而清晰的語言341
成為一個積極而認真的聽眾341
測量信息流量：防止超載343
發(fā)送并接收反饋：開放的溝通渠道345
成為一名積極的溝通者：加強關系347
最佳實踐：檢論個人錯誤的月度會議348
運用能激發(fā)靈感的溝通策略348
學習目標總結(jié)與回顧350
思考要點352
發(fā)展組織行為學的技能353
應用案例：PSS公司：隨時了解新政策要比看政策手冊更有趣355
第10章組織中決策的制定357
開章案例：安然—安達信公司的丑聞：偏離正軌的決策制定357
決策制定的基本性質(zhì)359
決策制定過程中一個通用的解析模型359
組織決策的廣闊范圍361
最佳實踐：海軍官員運用決策支持系統(tǒng)制定戰(zhàn)斗決策362
影響組織決策的因素365
決策方式：決策制定中的個體差異365
電子世界中的組織行為：作為決策支持的適應性代理366
群體影響：一種平衡方式368
有效決策的組織壁壘369
如何應對：避免群體思考的戰(zhàn)略370
決策制定中的文化差異370
時間壓力：在危急時期制定決策371
個體決策如何制定373
理性一經(jīng)濟模型：尋求理想的決策373
管理模型：人類理性的局限性373
意象理論：決策制定中的直覺判斷法374
個體決策的缺陷375
框架效應376
依賴于啟發(fā)378
個體決策的內(nèi)在偏見本質(zhì)378
隱含偏愛的偏見379
事后聰明的偏見379
個人敏感性偏見380
承諾擴大的偏見381
群體決策：太多的廚子是否會毀掉一鍋湯383
群體何時表現(xiàn)出強于個體的優(yōu)越性383
個體何時表現(xiàn)出強于群體的優(yōu)越性385
提高決策效率的傳統(tǒng)方法385
提高個體決策效率的方法386
多元化世界中的組織行為：美國企業(yè)是否過度關注道德決策388
提高群體決策效率的方法389
以計算機為基礎的提高決策效率的方法393
電子會議393
計算機輔助溝通393
群體決策支持系統(tǒng)395
學習目標總結(jié)與回顧3％
思考要點397
發(fā)展組織行為學的技能398
應用案例：令新奧爾良圣徒隊不斷前進401
第11章人際行為：與他人合作或?qū)?03
開章案例：星巴克營造的良好工作氛圍403
人際關系動力學405
心理契約：我們對他人的期望405
信任在人際關系中的重要性406
符合社會道德準則的行為：幫助他人408
組織公民行為：超越工作要求的行為409
揭露：通過不同意見來幫助他人410
合作：相互幫助412
純粹的競爭很少存在412
如何應對：成為一名高效的揭露者413
合作的決定因素413
組織間的合作414
沖突：利益不一致導致的必然結(jié)果416
沖突的原因416
沖突的結(jié)果：積極的結(jié)果與消極的結(jié)果417
組織沖突管理419
進行談判以尋求能實現(xiàn)雙贏的解決方案419
可選擇的爭議解決方案420
最佳實踐：作為組織沖突解決方案的綜合協(xié)議422
異常的組織行為422
異常組織行為的種類423
多元化世界中的組織行為：美國.德國及日本的談判策略424
工作環(huán)境中的攻擊行為：身體上或語言上的侮辱與威脅424
電子世界中的組織行為：網(wǎng)絡惰化：高科技發(fā)展中的異化行為426
員工盜竊429
學習目標總結(jié)與回顧430
思考要點431
發(fā)展組織行為學的技能432
應用案例：喬治的真實故事：“助紂為虐”434
第5部分影響他人436
第12章組織中的影響力.權力與權術436
開章案例：吞并克萊斯勒的人436
社會影響力：一種基本的組織方法438
社會影響力.權力與權術：它們的基本性質(zhì)438
社會影響力策略：獲得“肯定”439
電子世界中的組織行為：下載時間：從事電子商務的公司總會產(chǎn)生消極作用嗎440
影響力方面的其他策略441
如何應對：使自己避免有害的
影響442
個人權力：影響力的基礎443
職位權力：與工作環(huán)境有關的影響力443
個人權力：來自個體的影響力445
最佳實踐：喬·托里：美國楊基棒球隊中“不用拍子”的領導者446
權力：如何使用447
授權：目前組織中出現(xiàn)的權力轉(zhuǎn)變基礎448
員工對授權的反應：總是積極的嗎449
多元化世界中的組織行為：在較小的權力距離文化與較大的權力距離丈化中的授權450
群體或業(yè)務單元的權力：結(jié)構(gòu)性決定因素450
資源依賴模型：控制關鍵資源451
戰(zhàn)略權變模型：通過依賴性形成的權力453
組織權術：活動中的權力454
權術制定前提：為什么及何時制定455
權術策略：采取何種形式457
組織權術：方針政策效用458
組織權術中的道德準則459
組織權術中哪些是不符合道德準則的459
權術行為的道德評定461
學習目標總結(jié)與回顧463
思考要點464
發(fā)展組織行為學的技能465
應用案例：史密斯兄弟公司：獲得并保持組織權力的低調(diào)方法468
第13章組織領導力469
開章案例：城市票房公司失去了自己的領導者,而后失去了自己的公司469
領導力的性質(zhì)470
領導力：一個有效的定義470
領導者與管理者：至少在理論方面存在的一個關鍵區(qū)別471
領導力的特質(zhì)論：具備適合的素質(zhì)472
大人物理論473
偉大領導者應具備的個性特征是什么473
領導行為：領導者應該做什么474
如何應對：提升文化智能475
參與型與獨裁型的領導行為475
以人為導向與以產(chǎn)品為導向的領導者477
發(fā)展成功的領導行為：方格訓練478
領導者與追隨者479
領導一成員交換模型：成為圈內(nèi)人的重要性480
領導工作團隊的挑戰(zhàn)481
歸因方法：領導者對追隨者行為的期望484
變革導向的領導：未來愿景485
具有超凡魅力的領導：“特別之處”486
變革型領導：超越超凡魅力488
領導者效率的權變理論490
LPC權變理論：使領導者與任務相匹配491
情境領導理論：根據(jù)環(huán)境調(diào)整領導方式493
路徑一目標理論：成為指引員工取得有價值目標的領導者494
標準化決策理論：員工參與的恰當時間495
最佳實踐：培訓：從倉庫管理員到董事會成員496
領導力的替代：當領導者過多時500
電子世界中的組織行為：領跑數(shù)字化時代502
領導力發(fā)展：在組織內(nèi)部產(chǎn)生領導者502
360度反饋503
多元化世界中的組織行為：關系：中國的社交網(wǎng)絡504
網(wǎng)絡溝通504
行政培訓504
導師制506
工作分配506
行動學習507
學習目標總結(jié)與回顧507
思考要點509
發(fā)展組織行為學的技能.509
應用案例：長蘇：不做流行廣告業(yè)務的管理者512
第14章組織文化.創(chuàng)造力與創(chuàng)新513
開章案例：沙利文公園：康寧公司創(chuàng)造未來的地方513
組織文化的基本性質(zhì)515
組織丈化：定義與核心特征515
電子世界中的組織行為：今天,創(chuàng)辦高科技公司比在銀行存款更能給人以精神上的充實感516
組織內(nèi)部文化：一種或多種518
組織文化的作用518
確定組織文化：雙S立方518
組織文化的兩個潛在維度519
4種組織文化類型520
詮釋組織文化521
創(chuàng)造與維持組織文化522
如何創(chuàng)造組織文化522
文化傳播的工具523
組織文化：變革結(jié)果與能力526
組織文化的效用526
為什么以及如何變革組織文化528
個體與團隊的創(chuàng)造力529
個體與團隊創(chuàng)造力的組成部分530
創(chuàng)造過程模型532
提高組織的創(chuàng)造力533
培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力533
開發(fā)富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境533
如何應對：通過使工作內(nèi)容變得有趣來激發(fā)員工的創(chuàng)造力534
多元化世界中的組織行為：能夠提升企業(yè)創(chuàng)造力的地方536
創(chuàng)新過程536
創(chuàng)新的構(gòu)成：基本構(gòu)建框架536
組織創(chuàng)新過程的幾個階段538
最佳實踐：高效的公司如何激發(fā)創(chuàng)新能力540
學習目標總結(jié)—與回顧540
思考要點542
發(fā)展組織行為學的技能543
應用案例：IDEO公司：認真對待“愚蠢行為”的地方545
第6部分組織發(fā)展547
第15章組織結(jié)構(gòu)與設計547
開章案例：VF集團整合自己的業(yè)務547
組織結(jié)構(gòu)：組織的基本維度548
權力層級理論：從上至下的組織階梯550
勞動分工：工作劃分551
控制幅度：職責范圍552
一線管理者與智囊團成員的職責：決策制定者與顧問553
分權化：下放權力554
部門化：組織的構(gòu)建方式555
職能型組織：任務部門化555,
產(chǎn)品型組織：產(chǎn)品類型部門化556
矩陣型組織：職能與產(chǎn)品部門化558
如何應對：設計思維靈活的高科技
組織559
組織沒計：協(xié)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)性因素560
古典與新古典方法：尋求唯一的最佳設計方案561
最佳實踐：橫向組織：通過流程構(gòu)建組織562
權變方法：根據(jù)環(huán)境狀況設計組織562
明茨伯格的組織框架：5種組織
形式566
無邊界組織：一種新的公司結(jié)構(gòu)568
電子世界中的組織行為：一個組織何時應采取虛擬形式572
跨組織設計—：超過單個組織的設計572
聯(lián)合：多元化的“超大型企業(yè)”573
戰(zhàn)略聯(lián)盟：為共同利益而聯(lián)合力量574
多元化世界中的組織行為：中國的合資企業(yè)：警惕障礙576
學習臼標總結(jié)與回顧578
思考要點580
發(fā)展組織行為學：的技能581
應用案例：Ameritech公司和藍登書屋聯(lián)合研制新技術583
錄像案例：組織結(jié)構(gòu)585
第16章組織變革管理：戰(zhàn)略規(guī)劃與組織發(fā)展586
開章案例：美國Mint公司進行的變革586
組織變革的流行588
信息是清晰的：要么變革,要么消亡588
變革是一種全球現(xiàn)象590
變革過程的本質(zhì)590
目標：需要變革什么590
組織進行非計劃變革的潛在動力593
戰(zhàn)略規(guī)劃：精心策劃的變革595
戰(zhàn)略規(guī)劃的基本假設595
公司需要對哪些方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃596
戰(zhàn)略規(guī)劃過程的10個步驟598
變革的阻力：保持原狀601
來自個體的變革障礙601
多元化世界中的組織行為：戰(zhàn)略價值觀：更適應美國,而不是全球602
來自組織的變革障礙602
變革意愿：組織變革何時進行603
如何克服組織變革的阻力604
組織發(fā)展調(diào)節(jié)：實施有計劃的變革607
目標管理：清楚組織目標607
如何應對：堅持變革：3個組織的策略608
調(diào)查反饋：通過共享信息引入變蘋609
電子世界中的組織行為：利用組織變革的在線競爭力610
贊賞度調(diào)查610
行動實驗室611
工作生活方案的質(zhì)量：使工作環(huán)境人性化612
組織發(fā)展的關鍵問題613
組織發(fā)展的有效性：真能起作用嗎613
最佳實踐：激發(fā)組織變革614
組織發(fā)展依賴于民族文化嗎614
組織發(fā)展天生就是不道德的嗎616
學習目標總結(jié)與回顧617
思考要點618
發(fā)展組織行為學的技能619
應用案例：通用汽車公司具有變革的動力——雪佛萊是成果621
錄像案例：組織變革622
附錄I理論與研究：學習組織行為學的工具623
注釋637
照片所有權661
公司索引663
姓名索引667
主題索引669
術語表681