員工績效考核與績效管理實務手冊

　　第三節(jié)企業(yè)應如何應用360度考核法360度反饋在西方國家很多的企業(yè)里，被視作員工績效考核的很好工具，并在運用過程中取得相當?shù)膶嵭?。最近幾年，這種績效考核工具引進我國后，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種考核方法。但是，有一些公司斥巨資進行360度考核法，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考核者和被考核者關系緊張，給公司帶來了不利的后果。360度考核法與其說它是一種考核方法，還不如說它是一種考核理念。如果不了解它潛在的管理思想，只是模仿具體的操作技術，那么，很可能會出現(xiàn)“東施效顰”的現(xiàn)象。別人這么做有效，你這么做就不一定行，還很可能起到負面作用。因此，國內(nèi)公司在引進、實施360度考核法時，一定要特別謹慎。根據(jù)實踐發(fā)現(xiàn)，360度考核法完全可以成為企業(yè)考核中高層管理干部素質(zhì)及能力最有效的一種方法。其中，正確的問卷設計與考核溝通是成功應用360度績效反饋的關鍵。下面，我們通過一個實例闡述如何正確設計與使用360度考核法。一、實例背景該企業(yè)是國內(nèi)一家領先的高科技企業(yè)集團，主要從事電子產(chǎn)品的分銷，總部位于深圳，分支機構(gòu)遍及全國。公司的銷售人員，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，很多被提升到經(jīng)理崗位。然而，問題也隨之而來。這些年輕的經(jīng)理們?nèi)鄙俟芾硪庾R與溝通能力，雖然被提升為經(jīng)理，仍然沿用以往單打獨斗的銷售方式，要么對下屬疏于管理，要么嚴格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開始悄然增加，不滿情緒開始滋生。而且，銷售增長開始減緩，銷售人員能力出現(xiàn)斷層。面對這樣的現(xiàn)狀，公司高層越來越認識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務指標對經(jīng)理們進行考核，應該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經(jīng)理提升管理能力和管理水平。于是公司決定在其銷售部引入360度績效考核辦法。為了保證本次360度考核能達到預期目的，真正成為管理者一個有效的管理工具，公司管理層在問卷的設計、溝通及使用上緊密結(jié)合了本企業(yè)的具體情況，并參考了國內(nèi)外企業(yè)在績效管理方面（包括360度考核）的經(jīng)驗與教訓。二、解決方案1.明確考核目的在設計考核方案之初，公司對本次考核的目的給予了明確說明，即本次考核旨在為銷售部經(jīng)理人員的能力與發(fā)展提供個性化服務，通過向這些經(jīng)理們提供來自上級、同事、下級及本人考核結(jié)果的個性化能力報告，幫助經(jīng)理們了解自身的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎上有針對性地發(fā)展自己（尤其是發(fā)展自己的管理能力）。另外，通過考核盤點銷售部經(jīng)理人員的能力狀況，為銷售部經(jīng)理人員的選拔、任用、培養(yǎng)提供決策依據(jù)，并緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。同時特別強調(diào)，本次考核不與獎金掛鉤。因為360度考核一旦與獎金掛鉤，可能會導致考核結(jié)果產(chǎn)生較大偏差，而失去考核的本來目的。2.能力模型設計有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開的。很多360度反饋僅僅考核員工的行為表現(xiàn)，這樣的考核結(jié)果缺少系統(tǒng)性，說服力差，不易被員工接受。公司高層參考了國際著名跨國公司的能力模型，總結(jié)了中國電子企業(yè)銷售管理人員最需具備的能力，發(fā)現(xiàn)這些能力主要集中在三個領域：1）專業(yè)素養(yǎng)：指保證工作質(zhì)量必須具備的能力。例如客戶導向、責任、溝通能力等，專業(yè)素養(yǎng)對公司管理人員的要求相對一致。2）業(yè)務能力：指創(chuàng)造高附加值產(chǎn)出必須具備的能力。如決策能力、邏輯能力等，業(yè)務能力根據(jù)管理業(yè)務的不同而不同。3）領導能力：指作為經(jīng)理有效管理下屬的能力。例如支持下屬工作能力、影響力等，領導能力視企業(yè)文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。有了基本的能力模型框架之后，還應該將能力要求以公司員工可以接受的語言表達出來。而能力要求內(nèi)化是一件十分復雜的工作。公司通過焦點小組訪談、工作行為觀察、主要領導訪談、調(diào)查問卷分析等方式，為企業(yè)每個被考核崗位量身定做了4個維度的20項能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。公司管理層力求做到盡量用企業(yè)自身的管理語言描述每一項能力，使能力具有可衡量性和可操作性。3.問卷設計工業(yè)心理學家們曾經(jīng)對360度考核打分系統(tǒng)的設計進行了多年的研究，發(fā)現(xiàn)好的打分系統(tǒng)對分數(shù)的可靠性和準確性至關重要。具體而言，打分系統(tǒng)的設計應該具有以下的特點：1）打分系統(tǒng)應該簡單、易懂。最合適的打分系統(tǒng)是5級，如果超過7級，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制。2）打分的語言描述應該清楚明確，并且與打分內(nèi)容相一致。3）分數(shù)遞進的邏輯應該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一兩個分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應”。在我們的案例中，我們對每一項能力的評價確定為6個等級，每個等級都有一個清晰的定義：第l級為例外情況，其余5級分數(shù)依次從最低至最高，供考核者選擇打分（分別從上級、同事、下級及本人4個角度進行）。另外，為獲得更多的評估信息，在問卷中，公司設計了開放式問題，請考核者針對被考核者最主要的優(yōu)勢、劣勢進行評價。4.溝通及考核者的選擇在確定考核名單后，公司管理層與考核名單上的經(jīng)理們分別進行了一對一的訪談，主要了解他們的工作情況、能力及對公司業(yè)務發(fā)展的看法。此外，公司還特地選擇了一些被考核人員的下屬進行一對一的座談，了解他們對公司業(yè)務及上級經(jīng)理的看法。在組織填寫考核問卷前，公司管理層特地就考核方案及考核問卷的填寫向參加考核的人員（包括被考核的經(jīng)理人員，他們需要做自我評估并有可能評估他人）進行了詳細說明，以保證考核者正確理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。5.反饋結(jié)果統(tǒng)計公司管理層通過對數(shù)據(jù)采取適當?shù)奶幚?，不但得出了被評估者各項能力的得分，還把分數(shù)進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色（本人、上級、同事和下級）對同一能力的認知差異，進而分析出現(xiàn)問題的原因，為銷售部門在管理上存在的問題找出根源。6.考核結(jié)果的準確性由于問卷設計得當，操作過程合理，因此考核結(jié)果顯示出高度的準確性，得到了業(yè)務部門及廣大員工的高度認可，為公司的人員使用、培訓及能力發(fā)展提供了堅實基礎。在公司內(nèi)以講究實效著稱并且正在被人員使用問題困擾的銷售部總經(jīng)理對考核結(jié)果更是贊不絕口，因為考核結(jié)果向他全面、清楚地展現(xiàn)了手下每一位經(jīng)理的崗位能力勝任情況，誰強誰弱及強在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理信息。7.針對考核結(jié)果的解決方案準確地發(fā)現(xiàn)問題只是完成了第一步工作，在提交考核報告后，公司管理層立即對考核結(jié)果進行溝通。溝通采取一對一的方式，親自向每個經(jīng)理解釋考核結(jié)果。同時，還為每一個經(jīng)理設計了各自的能力發(fā)展要求，制定適合的管理課程。為了保證真正有效地改進經(jīng)理們的行為和能力，企業(yè)引入了管理人員能力輔導項目，即通過密切的、有針對性的輔導與跟蹤，提升經(jīng)理們的管理素質(zhì)，幫助他們處理好發(fā)生在身邊的各類管理問題。P.49-53

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