招賢納士自有道

目錄
第Ⅰ部分公司人才管理體系導(dǎo)論
第1章構(gòu)筑人才管理體系,追求組織卓越 3
障礙及其解決方案 4
方法 5
第2章構(gòu)筑人才管理體系的4個(gè)步驟 21
第1步：列出組織核心能力清單及衡量工具 22
第2步：制定支持組織核心能力的培訓(xùn)和開發(fā)方案 26
第3步：評估每位員工的核心能力和“預(yù)測潛力” 28
第4步：制定行動(dòng)計(jì)劃 28
第3章企業(yè)的卓越之路 33
勞動(dòng)力價(jià)值主張 34
人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 36
人力資源專家作用的不斷轉(zhuǎn)變 37
處理人才管理難題的組織戰(zhàn)略 38
第4章人才管理案例分析：美國職業(yè)棒球聯(lián)盟尋求明星球員 43
評估者 45
績效考核 45
潛力預(yù)測 45
專項(xiàng)教導(dǎo).培訓(xùn)和開發(fā) 46
人才管理戰(zhàn)略 47
第Ⅱ部分打造人才管理的基石
第5章能力：人才管理的第一要素 51
忽視能力,公司就會(huì)偏離航向 51
能力模型 52
使用能力模型 54
普遍使用的模型 54
構(gòu)建關(guān)鍵職位能力模型 57
為不同職系構(gòu)建能力模型 57
構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型 58
行為基準(zhǔn) 60
能力模型支撐起人力資源體系和流程 60
第6章能力如何創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值 63
能力 64
有效性的概念 66
能力建模 68
構(gòu)筑有效能力模型的步驟 68
第7章選擇合適的績效管理體系 83
評估體系的選擇 84
設(shè)計(jì)績效考核計(jì)劃 86
附錄A 97
附錄B績效評估范例 99
第8章績效評估：神話與現(xiàn)實(shí) 103
確定績效管理的目的 104
潛在目的：推動(dòng)工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 105
潛在目的：增強(qiáng)能力 107
潛在目的：區(qū)分結(jié)果 108
駕馭復(fù)雜局面的戰(zhàn)略 109
確定是否需要變革 113
嘗試 114
第9章人才管理體系中360度反饋的應(yīng)用 115
考核工具選擇 116
應(yīng)用工具 119
提交反饋結(jié)果 120
充分利用后續(xù)活動(dòng) 122
第10章確定每一位員工的成長潛力 125
魔術(shù)與彼得法則：為什么當(dāng)前的評估工具無法起到作用 126
魔法水晶球魔術(shù) 129
第一個(gè)魔法水晶球 130
第二個(gè)魔法水晶球 132
最后一個(gè)魔法水晶球 133
結(jié)論：制定明確的評估標(biāo)準(zhǔn) 133
第11章發(fā)掘組織中的高潛質(zhì)人才 135
制定人才管理計(jì)劃的先期工作 136
返回制圖板 136
MLRP流程的成果 138
發(fā)展的重點(diǎn) 139
人力資源規(guī)劃需要考慮的問題 139
MLRP的成功因素 140
第12章撒大網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)人才 141
第一步：激勵(lì)現(xiàn)有員工 142
第二步：吸收經(jīng)驗(yàn)豐富的銀行職員 143
第三步：吸收值得信賴的外部人員 143
第四步：在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)人才,從內(nèi)部提拔員工 144
撒大網(wǎng)的要點(diǎn) 144
智力資本 147
第13章尋找種子員工：為骨干成員定位 151
定義核心價(jià)值觀和行為 152
評估員工 153
留住種子員工 155
第14章使用再就業(yè)服務(wù)技術(shù)評估員工 157
職業(yè)轉(zhuǎn)型流程 158
兩個(gè)案例 162
第15章發(fā)現(xiàn)與雇傭后備骨干人才 165
如何識(shí)別骨干員工 166
如何從競爭對手處挖出骨干員工 167
如何確保骨干人才庫的多樣化 168
如何打造骨干員工整體實(shí)力 168
第16章運(yùn)用人才管理模型甄選人才 171
通過TalentReservoir(r)選撥人才 172
機(jī)構(gòu)縱覽 173
人才管理模型：TalentReservoir(r)流程 174
通過人才管理模型甄選人才 175
第Ⅲ部分人才規(guī)劃
第17章通過人才規(guī)劃和培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織卓越 181
奠定基礎(chǔ)：設(shè)計(jì)流程 183
移交控制權(quán)：執(zhí)行流程 183
第一階段：預(yù)先規(guī)劃 184
第二階段：評估 184
第三階段：一對一討論 187
第四階段：小組會(huì)議 188
第五階段：CEO討論 188
第六階段：持續(xù)評審 188
關(guān)鍵成功因素 189
第18章培養(yǎng)骨干員工.優(yōu)秀員工和牢靠型員工 193
活動(dòng)與結(jié)果 194
使用記分卡的原因 195
獲取記分卡數(shù)據(jù) 196
建立記分卡 199
報(bào)告數(shù)據(jù) 208
挑戰(zhàn) 210
第19章按照貢獻(xiàn)分配培訓(xùn)和開發(fā)資源 211
細(xì)分的目的 212
細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn) 213
確定需要進(jìn)行分析的雇員細(xì)分群體 215
使細(xì)分目的與標(biāo)準(zhǔn)相一致 216
案例分析：管理技能組合 218
是否有全面的方法 220
第20章優(yōu)化對雇員的投資 223
以投資回報(bào)率為中心 224
人才的配置與人才的部署 224
確定人才組合的規(guī)模 229
總結(jié)：以投資回報(bào)率為中心 234
第21章CEO繼任計(jì)劃 235
CEO：從第一天開始就要做的部分工作 236
董事會(huì)該如何指引方向 238
充實(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)力 239
實(shí)施流程 240
培養(yǎng)繼任文化 242
第22章跨國公司的人才管理 245
不要害怕傳播美國文化 245
當(dāng)?shù)毓蛡?全球雇傭 246
招募合適的.和諧的人才 246
不能只進(jìn)行遠(yuǎn)程管理 247
通過政策和實(shí)踐使各地的職員成為一體 247
使職員們相聚 248
將公司每一項(xiàng)首創(chuàng)活動(dòng)進(jìn)行全球推廣 248
對全球繼任計(jì)劃進(jìn)行投資 249
第23章董事會(huì)如何進(jìn)行人才規(guī)劃和培養(yǎng) 251
價(jià)值觀：宣言與行動(dòng) 252
價(jià)值觀：人員和文化 252
提倡符合道德的行為 253
第24章家族企業(yè)的繼任計(jì)劃 255
所有人的責(zé)任 257
管理的工具 257
家族參與計(jì)劃 258
繼任者培養(yǎng)計(jì)劃 259
股東協(xié)議 260
企業(yè)持續(xù)計(jì)劃 261
第Ⅳ部分使繼任計(jì)劃具備多樣性
第25章儲(chǔ)備高潛力的女性和多樣化人才群體 265
多樣性繼任計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn) 266
繼任計(jì)劃需要考慮的事項(xiàng) 267
檢測繼任計(jì)劃的多樣性 268
將多樣性反映到繼任計(jì)劃中 268
多樣化繼任計(jì)劃帶來的好處 269
每個(gè)公司都要面臨的挑戰(zhàn) 270
第26章構(gòu)建女性骨干員工人才庫 271
高級(jí)人才的流失 271
商業(yè)案例 272
調(diào)查結(jié)果 274
多樣性實(shí)踐 276
戰(zhàn)略與指導(dǎo)方針 278
第Ⅴ部分專項(xiàng)教導(dǎo).培訓(xùn)和培養(yǎng)
第27章將專項(xiàng)教導(dǎo).培訓(xùn).培養(yǎng)與人才管理相結(jié)合 283
銀行業(yè)內(nèi)的開發(fā)性培訓(xùn) 284
企業(yè)與職位的結(jié)構(gòu)性定位 285
專項(xiàng)教導(dǎo) 286
解決問題的會(huì)議 287
職位輪換 288
臨時(shí)和緊急任務(wù) 289
工作組的指派 290
內(nèi)部教育與培訓(xùn) 291
主管培訓(xùn)課程與外部課程 291
指導(dǎo)性閱讀 292
以教為學(xué) 292
業(yè)余活動(dòng) 293
電子學(xué)習(xí) 294
第28章領(lǐng)導(dǎo)力專項(xiàng)教導(dǎo) 297
領(lǐng)導(dǎo)力專項(xiàng)教導(dǎo)概述 297
專項(xiàng)教導(dǎo)案例 299
專項(xiàng)教導(dǎo)流程 302
專項(xiàng)教導(dǎo)的一般條件 303
領(lǐng)導(dǎo)者類別與專項(xiàng)教導(dǎo)的特點(diǎn) 304
專項(xiàng)教導(dǎo)方面的問題 307
第29章對骨干員工進(jìn)行專項(xiàng)教導(dǎo) 311
定義 311
對骨干員工與其他員工進(jìn)行專項(xiàng)教導(dǎo)的區(qū)別因素 312
綜合法 313
行為洞察力 314
高層主管的參與 315
持久的關(guān)系 316
其他主題 317
第30章區(qū)分整個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者 327
培養(yǎng)骨干員工的挑戰(zhàn) 328
重要因素——情商：如何發(fā)揮才能 329
公司實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力大幅提升的方法 330
培養(yǎng)更出色的領(lǐng)導(dǎo)人——激發(fā)更多情商因素 332
培養(yǎng)人才的方法 333
創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)文化 334
激發(fā)情商因素創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力文化 336
第Ⅵ部分通過薪酬執(zhí)行人才管理計(jì)劃
第31章將薪酬和人才管理相結(jié)合 341
界定總薪酬的組成 343
一體化薪酬理論 344
設(shè)計(jì)一體化薪酬體系 345
找到自己的發(fā)展道路 349
結(jié)論和必須牢記的關(guān)鍵點(diǎn) 351
第32章制定骨干員工薪酬 353
識(shí)別骨干員工 354
獎(jiǎng)勵(lì)骨干員工 355
企業(yè)第一 356
識(shí)別并留住骨干員工 359
改變報(bào)酬 360
兩種正在形成的報(bào)酬趨勢 362
關(guān)于骨干員工的總結(jié) 367
附錄：總報(bào)酬構(gòu)成--更好的員工待遇 367
第33章將能力與績效和薪酬掛鉤 371
能力與薪酬 374
使用能力來界定工作要求 374
用能力來界定員工的績效 377
高效流程 379
結(jié)論：最大限度發(fā)揮能力 383
第34章利用長期激勵(lì)挽留高級(jí)人才 385
器重高級(jí)人才 387
長期激勵(lì)的作用 389
高級(jí)人才的長期激勵(lì) 392
實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo) 395
第Ⅶ部分運(yùn)用信息技術(shù)支持人才管理體系
第35章運(yùn)用信息技術(shù)支持人才管理流程 401
今天體制的實(shí)施受到誤導(dǎo)且忽視了質(zhì)量 402
骨干員工的定義 402
現(xiàn)在采用的方法的缺點(diǎn) 403
骨干員工敬業(yè)的特征 404
使員工敬業(yè)的成功原則 405
兩條道路：疏遠(yuǎn)和親密 407
挑戰(zhàn)意味著潛在的機(jī)會(huì) 408
軟件和技術(shù)的作用 408
示例 409
理想的信息環(huán)境 410
個(gè)性化悖論 410
建立親密關(guān)系的建議 411
第36章制定人才管理信息戰(zhàn)略 413
人才管理信息系統(tǒng)的用途 413
其他特性和集成 414
創(chuàng)造市場的競賽 414
制定人才管理信息戰(zhàn)略 415
實(shí)施人才管理信息戰(zhàn)略的5個(gè)步驟 416
通過快速原型化和縮放來設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)計(jì)劃 419
執(zhí)行和維護(hù) 419
審查和更新 420