老板這樣炒魷魚(yú)

　　“泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代只要能錄用到前來(lái)應(yīng)聘的人就不錯(cuò)了，經(jīng)營(yíng)變得不景氣后，發(fā)現(xiàn)某些職員的工作狀態(tài)總有些問(wèn)題。這時(shí)候，不辭退沒(méi)有干勁的人，光是人員費(fèi)用就能把我們公司拖垮?！边@種危機(jī)感也是小組織的煩惱之一。怎樣解決這樣的問(wèn)題呢？似乎可以通過(guò)培養(yǎng)人才來(lái)應(yīng)對(duì)，但那樣不僅花時(shí)間，現(xiàn)實(shí)情況是，也不一定能指望取得什么明顯的成績(jī)。斗膽說(shuō)一句，培養(yǎng)人才，只在防止人的能力陳舊化這點(diǎn)上是有意義的。也就是說(shuō)，對(duì)于沒(méi)有能力的人或性格上有問(wèn)題的人，無(wú)論怎樣培養(yǎng)，都不能避免他自身的局限性。那么，最有效的解決方法是什么呢？那就是致力于“巧妙地辭退人”。要點(diǎn)就是如何進(jìn)行合理裁員，從而使公司生存下來(lái)。話雖這么說(shuō)，但對(duì)一直在一起工作到現(xiàn)在的員工說(shuō)“請(qǐng)你走吧”是非常困難的。尤其是小組織不像大企業(yè)那樣還有人事科，這種話必須要由經(jīng)營(yíng)者直接對(duì)被解雇者講。開(kāi)口告訴對(duì)方要解雇他時(shí)，可能因?yàn)橐痪湓挍](méi)說(shuō)好，而讓對(duì)方覺(jué)得很委屈。如果解雇的是這么多年同甘共苦走過(guò)來(lái)的員工，可能在雙方的心里都會(huì)留下傷痕或疙瘩。準(zhǔn)備不充分，對(duì)雇傭的認(rèn)識(shí)淺薄，甚至有可能發(fā)展為上法院裁決，招來(lái)被解雇員工全家的怨恨。而且，退職手續(xù)結(jié)束后，組織內(nèi)的人際關(guān)系變得不融洽的情況也不少?！叭绾吻擅畹剞o退人”對(duì)于越小的組織越是切實(shí)存在的問(wèn)題，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)也是很大的壓力。不能很好地處理的話，勞資雙方會(huì)無(wú)益地互相傷害，嚴(yán)重的還有可能導(dǎo)致神經(jīng)衰弱，實(shí)際上最壞的情況是甚至有人為此自殺。我一直作為人事、勞務(wù)專(zhuān)業(yè)的律師而活動(dòng)，在其中看到了各種情況。從這些體驗(yàn)中，積累了小組織如何圓滿地辭退人、怎樣能將對(duì)方的怨恨控制在最小的經(jīng)驗(yàn)。這本書(shū)就集合了這樣的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)策，告訴小組織怎樣才能很巧妙地辭退人，怎樣才能躲過(guò)不景氣的狂潮的席卷而生存下來(lái)。我還注意到盡量避免使用難懂的法律術(shù)語(yǔ)來(lái)闡述“巧妙地辭退人的方法”，讓大家從身邊的事例、故事中來(lái)理解。這本書(shū)，如能在“原則倒閉”的時(shí)代，為你的組織生存發(fā)展起點(diǎn)作用，這將是我最樂(lè)意看到的。

暫缺《老板這樣炒魷魚(yú)》作者簡(jiǎn)介