系統(tǒng)思考：適于管理者的創(chuàng)造性整體論

中華民族歷來有海納百川的寬闊胸懷，她在創(chuàng)造燦爛文明的同時，不斷吸納整個人類文明的精華，滋養(yǎng)、壯大和發(fā)展自己。當前，全球化使得人類文明之間的相互交流和影響進一步加強，互動效應更為明顯。以世界眼光和開放的視野，引介世界各國的優(yōu)秀哲學社會科學的前沿成果，服務于我國的社會主義現(xiàn)代化建設，服務于我國的科教興國戰(zhàn)略，是新中國出版業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是中國當代出版工作者的重要使命。
　　我社歷來注重對國外哲學社會科學成果的譯介工作，所出版的“經(jīng)濟科學譯叢”、“工商管理經(jīng)典譯叢”等系列譯叢受到社會廣泛歡迎。這些譯叢多側重于西方經(jīng)典性教材，本套叢書則旨在迻譯國外當代學術名著。所謂“當代”，我們一般指近幾十年發(fā)表的著作；所謂“名著”，是指這些著作在該領域產(chǎn)生巨大影響并被各類文獻反復引用，是研究者必讀的著作。這套叢書擬按學科劃分為若干個子系列，經(jīng)過不斷的篩選和積累，將成為當代的“漢譯世界學術名著叢書”，成為讀書人的精神殿堂。
　　由于所選著作距今時日較短，未經(jīng)歷史的充分洗煉，加之判斷標準的見仁見智，以及我們選擇眼光的局限，這項工作肯定難以盡如人意。我們期待著海內(nèi)外學界積極參與，并對我們的工作提出寶貴的意見和建議。我們深信，經(jīng)過學界同仁和出版者的共同努力，這套叢書必將日臻完善。
　　中國人民大學出版社
　　2002年6月 　　中文版序言
　　我非常高興為自己的著作《系統(tǒng)思考--適于管理者的創(chuàng)造性整體論》的中譯本寫下這篇簡短的序言。
　　隨著中國不斷的發(fā)展和變化，各類組織和社會中涌現(xiàn)的種種問題一定是系統(tǒng)的問題。這些問題與其他問題以復雜的關系交織在一起；它們涉及眾多懷有不同愿望和目標的個人，而且這些愿望及目標又與各種新技術緊密相聯(lián)；它們的形式林林總總，其性質(zhì)不可預測，而且棲居在瞬息萬變的環(huán)境之中。本書的目的是向中國的管理者提供一些可以用于處理這類問題情形的最新的系統(tǒng)方法。我首先概要地介紹各種不同的方法，然后提出“創(chuàng)造性整體論”，它代表著我對系統(tǒng)思考的領悟。這種理論可以將其他系統(tǒng)方法結合起來應用，希望它能夠成為處理困擾當今中國管理者的各種復雜問題所需要的一種方法。
　　中國的管理者繼承了可以上溯至儒家思想和道家學說的傳統(tǒng)思想，這兩種思想在本質(zhì)上均屬于樸素的整體觀點。我希望你們所擁有的對于“整體”和“相互聯(lián)系”的理解將會使你們對本書中闡述的思想的學習和使用比西方的管理者更為得心應手。對于后者來說，系統(tǒng)思想常?？瓷先ビ行┠吧?。對于中國的管理者，我并不嘗試取代現(xiàn)有的思維過程，而是在這些過程的基礎之上進行構建，再添加一些西方管理思考中的最新成果。我格外期待中國的管理者們告訴我，你們在使用本書中的系統(tǒng)思想對自己組織進行改善或者處理你們所面對的社會和經(jīng)濟問題方面效果如何。
　　最后，我對本書的譯者，日本國立北陸先端科學技術大學知識科學學院的高飛博士和李萌博士以及清華大學經(jīng)濟管理學院的陳劍教授表示衷心的謝意。同時對本書中文版的出版單位中國人民大學出版社表示感謝。
　　邁克爾·C·杰克遜
　　2004年8月 　　序　言
　　如今管理者需要處理愈來愈復雜、多變和多樣的問題。
　　復雜性源于問題的本質(zhì)。問題極少孤立存在，而是與其他問題相伴而來，并且棲身于被阿科夫（Ackoff）恰當?shù)孛枋鰹椤皝y題”（messes）messes: interconnected problems譯為“亂題 ”，指相互依存的問題系統(tǒng)（選自阿科夫文選）。--譯者注的密切相關的問題情形之中。因此，一旦管理者分析這個問題，它就似乎變得更大，而且涉及更多的難題和利益相關者。
　　變化是我們時代的產(chǎn)物。組織若想保持生存能力就必須對其所處環(huán)境中持續(xù)的變化做出敏捷的反應。顧客的喜好轉(zhuǎn)瞬即變；競爭是全球性的，并常常由于科技創(chuàng)新的進展而火上澆油；政府推出新法規(guī)；社會轉(zhuǎn)型及思維方式轉(zhuǎn)換都會向管理人員強派新的責任。
　　在復雜和變化的世界里，要求管理者解決千變?nèi)f化的問題。他們必須確保組織過程的有效性，保證組織利用最新技術。但是，這還不足以保證領先潮流。組織必須激勵員工及充實知識儲備、傳遞知識，從而比競爭對手學得更快更好。這不僅需要組織能夠展現(xiàn)變革領導者的素質(zhì)，還需要提高組織結構的靈活性。法規(guī)的變動及社會預期的變化需要管理者進行積極的反應，以消除偏見并追蹤變化給組織活動帶來的影響。
　　面對漸增的復雜性、變化和多樣化，管理者免不了會求助于顧問、咨詢專家和學者。由于管理者過分急于得到指點，他們將許多專家顧問抬舉到管理大師的地位。然而，管理者得到的所謂靈丹妙藥，常常只不過是到處兜售的冠之以“最新”的管理時尚罷了?，F(xiàn)在，我們被淹沒在“速效良方”之中，如：
　　●情景規(guī)劃（scenario planning）；
　　●標桿管理（benchmarking）；
　　●最適化（rightsizing）；
　　●價值分析；
　　●持續(xù)改善（continuous improvement）；
　　●全面質(zhì)量管理；
　　●學習型組織；
　　●流程再造；
　　●知識管理；
　　●平衡計分卡；
　　●客戶關系管理。
　　遺憾的是，正如許多管理者已經(jīng)以自己和組織的親身經(jīng)歷為代價發(fā)現(xiàn)的那樣，這些相對比較簡單的解決方案在復雜性、變化和多樣化面前很少奏效。
　　從根本上講，簡單方案之所以失敗，是因為它們不具有整體觀或創(chuàng)意不足。
　　“沒有整體觀念”是因為這些解決方案只關注組織的局部，而不是整體。因此，它們漏掉了至關重要的局部之間的相互作用。它們不能認識到對某一局部表現(xiàn)的最優(yōu)化可能導致對整體的損害。這就是我們所熟悉的“局部優(yōu)化”（suboptimization）。在流程再造的早期階段，如其發(fā)明者現(xiàn)在承認的那樣，此法過于強調(diào)可以被設計的“事物”（things），卻以犧牲組織內(nèi)部人的利益為代價。員工的抵制使流程再造在保證整體表現(xiàn)改善方面失敗了。標桿管理鼓勵著眼于組織各個部分的績效，將它們分立地與外部參照物進行對比。它沒有看到即使每個部分都達到最優(yōu)化，如果各個部分之間不能夠彼此良性互動，組織的整體表現(xiàn)也可能會出現(xiàn)災難性的后果。
　　管理時尚也會窒息創(chuàng)造性（creativity）。它們只迎合這樣的觀念：在所有場合下，最佳解決方案只有一個！有時，如果這個解決方案只能顧及組織與績效有關的某一個方面的話，其效果是強化局部最優(yōu)。例如，全面質(zhì)量管理在改善過程設計方面做了大量的工作，但是，可能因為忽視廣泛的結構性問題和組織的政治方面而受到批評。在另外一些情況下，即使更多的部分得到考慮，這些考慮視角單一也是危險的?！捌胶庥嫹挚ā狈椒ㄖ鲝堅诮M織表現(xiàn)上包容不同的觀點，而實際上卻要求使用者將機械的組織觀點移植到更為廣泛的活動之中。“平衡計分卡”方法確實考量不同的事情，卻是用相同的方式進行的。這種做法會抑制組織的創(chuàng)造性。
　　由于提供的這些“萬能藥”常常失敗，管理者開始尋找替代方法。越來越多的管理者正轉(zhuǎn)向系統(tǒng)思考。具有系統(tǒng)思考觀念的管理者深知，當簡單答案被用來處理復雜問題情形時，失敗是注定的結局。他們寧愿與比較復雜的想法為伍，起初，這些想法也許難以理解。他們希望從更有能力應付復雜性、變化和多樣化的系統(tǒng)思考的努力中脫穎而出。這種愿望是基于這個事實：系統(tǒng)思考是基于整體論而不是還原論的，至少在“批判系統(tǒng)思考”（critical systems thinking）中，它篤志力行，鼓勵創(chuàng)造性。
　　整體論（holism）將對整體的研究放在對局部的研究之前。它不想只為了解組織而將組織分解成支離破碎的部分并對其進行干預。相反，它著力于組織層面，并著重確保局部正常運轉(zhuǎn)以及彼此適當合作，以使這些局部服從于整體的總體目標。具有整體觀念還意味著用系統(tǒng)語言著手解決問題。例如，視組織、其各個部分以及環(huán)境為系統(tǒng)、子系統(tǒng)和超系統(tǒng)（suprasystem）。本書所介紹的所有系統(tǒng)方法均試圖利用整體論的哲學及與其相聯(lián)系的系統(tǒng)詞匯。
　　由于整體思考愈來愈受到歡迎，自然積累了種類繁多的系統(tǒng)方法?？墒钱斶@些方法利用整體論時，它們并非全部促進創(chuàng)造性。一些系統(tǒng)方法落入像許多管理時尚一樣的誤區(qū)--鼓勵人們只從一個角度來審視組織?！熬哂邢到y(tǒng)觀念”開始愈來愈多地意味著能夠根據(jù)許多不同的觀點以及組合地使用不同系統(tǒng)方法來看待問題情形，并知道如何解決這些問題。批判系統(tǒng)思考特別鼓勵這種創(chuàng)造性。本書介紹了大量系統(tǒng)方法并且討論如何將這些方法結合使用，期望使提高創(chuàng)造性成為可能。
　　盡管對于系統(tǒng)思考的興趣與日俱增，但是，管理者了解系統(tǒng)思考的程度有所不同。一些人略知一二；另外一些人幾乎憑直覺利用系統(tǒng)思想。令人驚異的是在管理者和決策者日常交談中經(jīng)常聽到系統(tǒng)概念，如：整體論、“交匯”（joinedup）思考、伙伴（partnership）、綜合（inclusiveness）、權益（stakeholding）、治理（governance）、互通性（interconnectivity）、全球化以及生態(tài)學（ecology）。一些人已開始進行深入研究，比如彼得·圣吉（Peter Senge）的著作《第五項修煉》（The Fifth Discipline, 1990）；一些人則探討由復雜性科學所引發(fā)的思考。
　　如果你是一個管理者或者有志于成為管理者的話，無論在系統(tǒng)思考方面的習得處于哪個階段，這本書對你都會有幫助。如果這些思想對你來說是新的概念，本書可以作為一本內(nèi)容充實的導讀。如果你已經(jīng)對此略知一二，但是不太了解如何將它們聯(lián)系起來并應用到組織管理中，本書提供的是一些嚴格的整體論知識以及如何將系統(tǒng)思考付諸行動。如果你了解一些系統(tǒng)方法，但還想知道另外一些方法，本書會擴大你的知識面，并讓你在方法選擇以及運用系統(tǒng)論和方法方面變得更具創(chuàng)造性。你也可以將本書當作一份關于進一步閱讀系統(tǒng)思考的向?qū)А?br />　　本書的起點可以追溯到20世紀80年代初，我和保羅·基斯（Paul Keys）在赫爾（Hull）大學設立了一個研究項目，專門研究系統(tǒng)思想及不同系統(tǒng)方法的理論一致性和實用價值。這項研究持續(xù)到80年代后期；在1991年，我與鮑勃·弗拉德（Bob Flood）出版了《創(chuàng)造性解決問題的方法--全面系統(tǒng)干預》（Creative Problem Solving:Total Systems Intervention,Wiley）一書。這本書的成功激勵了本書的寫作。《創(chuàng)造性解決問題的方法--全面系統(tǒng)干預》非常暢銷并被廣泛使用。然而，在某些重要方面，該書尚存瑕疵，隨時間推移，它不可避免地有點過時。2000年，在完成了一部自己一生的主要理論專著《面向管理的系統(tǒng)方法》（Systems Approaches to Management,Klumer/Plenum）之后，我確信自己已經(jīng)厘清圍繞著系統(tǒng)思想運用方面的某些難題。我想接下來要做的有益的事就是將這些新的研究成果用比較大眾化的方式表達出來。因此，本書，尤其在其介紹性敘述和可讀性方面，借鑒《創(chuàng)造性解決問題的方法--全面系統(tǒng)干預》之長處，并與最新研究成果相結合。本書的書名《系統(tǒng)思考--適于管理者的創(chuàng)造性整體論》完好地表現(xiàn)了我們已經(jīng)討論過的對創(chuàng)造性運用系統(tǒng)方法的推崇。
　　我感謝下述單位允許引用我以前出版的材料：Productivity出版社，圖5-4；Abacus出版社，圖5-1；Sage出版社，圖7-2以及Plenum出版社，圖10-4。
　　鮑勃·弗拉德和我對《創(chuàng)造性解決問題的方法--全面系統(tǒng)干預》的后續(xù)工作以及是否想完成這樣一項任務有不同的想法。因此，本書只是我對《創(chuàng)造性解決問題的方法--全面系統(tǒng)干預》應該修訂而變得更出色方面的個人解讀。然而，在概念而非內(nèi)容上，本書受益于以前的著作，因此我衷心感謝鮑勃對本書的貢獻。
　　我對那些對本書各章提供意見的人士表示感謝：Paul Keys（第4章），Ted Geerling（第5章），Peter Fryer（第7章），Amanda Gregory（第8章），Russ Ackoff（第9章），Peter Checkland（第10章），Gerald Midgley（第11章），Norma Romm（第13章）和Keith Ellis（第14章）。感謝Maria Ortegon、Ellis Chung、Gerald Midgley、Keith Ellis和Alvaro Carrisoza提供案例研究。特別感謝Angela Espinosa，她對第6章提出了建議，共同撰寫了第12章并為這兩章提供了案例研究。我不總是接受別人的建議，如內(nèi)容有誤，責任在我。
　　對Wiley出版社的Diane Taylor對本項目抱有的信心和耐心，在此特別致謝，完成本書所花時間實在太長，以至于她現(xiàn)已退休。 同樣感謝Sarah Booth。
　　我非常感謝我的私人助理Doreen Gibbs這些年對我的幫助。她將我用隨手拾起的各種圓珠筆寫出的潦草文稿變成整潔漂亮的文本，并在其他方面給我大力支持。
　　本書是我所撰寫的著作中最難完成的一部。它是在我擔任赫爾大學商學院院長職務的這一特別繁忙時期完成的。我所認識的每個人，不論是同事、朋友還是熟人，已習慣于以“書寫得怎么樣了？”來問候我。我家的愛犬Kelly的散步時間也短了很多。然而，我的兒子Christopher和Richard及我的妻子Pauline做出的犧牲最多。衷心感謝你們的耐心，我允諾這是我的最后一部著作。
　　邁克爾·C·杰克遜
　　2003年5月 　　簡　介
　　本書由三個部分組成。第1部分初步介紹系統(tǒng)思想的有關內(nèi)容及如何將它們應用到管理問題上。
　　第2部分介紹用整體方法改善組織績效最重要的嘗試，并且對這些嘗試進行分類。為了增強創(chuàng)造性，許多整體性方法在某種意義上都使用了系統(tǒng)思想。不過，就幫助管理人員運用整體論而言，最具創(chuàng)造性的做法是將不同方法組合應用。這是本書最后一部分的核心內(nèi)容?；谶@一總體設計思想，現(xiàn)在讓我們看一下本書的結構。
　　在序言中，我們已經(jīng)指出系統(tǒng)思考可以避免對復雜的問題提供一些簡單的解決方案。它用整體論和創(chuàng)造性的方式處理復雜性、變化和多樣化。最初，這些概念與那些管理人員容易接受的管理時尚和萬能藥相比會有些難以掌握。因此，在第1章我們首先介紹系統(tǒng)思考的語言。系統(tǒng)概念歷史悠久，其源頭可追溯到早期的希臘哲學。它們滲透到多種不同學科，并在各個學科得到錘煉。我們會考察最重要的系統(tǒng)術語之歷史及其含義，以及它們?nèi)绾伟l(fā)展成一種適合于處理管理問題的語言。
　　利用系統(tǒng)思想解決管理問題的最早嘗試大約始于第二次世界大戰(zhàn)期間，第2章介紹這一應用系統(tǒng)思想（applied systems thinking） 的產(chǎn)生和發(fā)展。與流程再造（process reengineering）、知識管理和平衡計分卡 （balanced scorecard） 相比，系統(tǒng)思想的優(yōu)勢之一是它的應用歷史相當長，從它的應用歷史中我們可以學到很多東西。過去幾十年應用系統(tǒng)思想的演進讓我們看到它不斷地重新自我構筑，從而更加熟練地處理在寬泛范圍問題情形中的復雜性和變化問題。
　　第1部分的最后一章敘述應用系統(tǒng)思想以不同的方式思考組織及其運作的發(fā)展，以及它們應該如何被管理。這個過程是通過考慮管理人員在處理組織中的問題時所做出的假設來實現(xiàn)的。管理人員受個別及有限的世界觀的局限，肯定會對他們設法改變世界的方式產(chǎn)生影響。如果對用于了解組織并對其干預的比喻和范式的背景進行比較，管理人員所做的各種假設就可以得到揭示。實際上，各種有關管理的整體性方法本身都是建立在不同的比喻和范式基礎之上的。一旦掌握了這一點，就有可能了解各種整體性方法的優(yōu)缺點，并以組合的方式應用它們來增加創(chuàng)造性。
　　在介紹入門性系統(tǒng)概念、應用系統(tǒng)思想及如何增加創(chuàng)造性的章節(jié)之后，本書第2部分全面回顧有關管理的最著名和最有用的整體性方法。所有涉及的方法都使用在第1章介紹的系統(tǒng)科學語言，或至少使用一個所介紹的重要系統(tǒng)概念的子集。這些方法均具有內(nèi)在的整體性。然而，它們利用系統(tǒng)思想的方式會因它們要達到的目的不同而異。特別是它們使用的比喻和范式對體現(xiàn)系統(tǒng)思想應該追求的最重要目標起著重要的作用?；谶@一點，在第2部分詳細論述的整體性方法可以分為四種類型：
　　●改善目標搜尋（goalseeking）和提高生存能力（viability）的系統(tǒng)方法；
　　●探索目的的系統(tǒng)方法；
　　●保障公平性的系統(tǒng)方法；
　　●促進多樣化的系統(tǒng)方法。
　　本書的第2部分由四個板塊構成，每一板塊集中討論強調(diào)這些目標之一的整體系統(tǒng)方法。
　　A板塊由第4、第5、第6和第7章構成，集中講述那些可以通過增加組織過程及結構的效率（efficiency）與效能（efficacy），來幫助改進組織目標搜尋和提高組織生存能力的系統(tǒng)方法。它們最初的目標是按照組織如何有效地完成其各項任務及對環(huán)境變化做出適當反應的標準對組織的績效進行改進。這類方法包括“硬系統(tǒng)思考”（第4章）、“系統(tǒng)動力學：第五項修煉”（第5章）、“組織控制論”（第6章）和“復雜性理論”（第7章）。
　　B板塊集中討論通過探索目的和保證組織利益相關者之間對目標形成充分的共識的方式來改進組織績效的系統(tǒng)方法。它們的最初導向是對不同的目的及目標進行評估、增進相互理解、保證各自利益，從而取得對目標的承諾。對于目的的討論通常涉及所提出的目的的效果和講究等問題，包括第8章“基本假設表面化與檢驗”、第9章“交互式規(guī)劃”和第10章“軟系統(tǒng)方法論”。
　　C板塊由第11章“批判系統(tǒng)啟發(fā)法”和第12章“團組協(xié)整”構成。在C板塊，主要注意力轉(zhuǎn)移到保障組織中的公平性（fairness）方面上來。只有在消除所有的歧視、鼓勵人們充分且公開地參與與之有關的決策，以及組織對所有受其行動而影響的人們予以關注時，組織的績效才被視為得到了改進。這種導向反映了對解放（emancipating）和授權（empowering）弱勢團體的一種必要關注。
　　D板塊只有第13章這一章的內(nèi)容，它討論后現(xiàn)代系統(tǒng)思考。如果組織在面對新時代的各種挑戰(zhàn)時能夠展示出適當?shù)亩鄻踊脑?，這可以視為組織績效的一種改進。如果組織被某些個別的系統(tǒng)思想及循規(guī)蹈矩的做事方式所左右，組織可能就會變得呆滯、缺乏創(chuàng)意和令人感到乏味。后現(xiàn)代系統(tǒng)思考對常規(guī)及因循守舊提出挑戰(zhàn)，鼓勵差異性（difference）及開心（have a fun）。它強調(diào)尋找異議的重要性和尋求變化時人們情感因素的重要性。
因此，第2部分展示并仔細考慮那些使整體論以及與之相伴的系統(tǒng)語言為管理者所注意和使用的最重要嘗試。第4章至第11章對關于管理的主要系統(tǒng)方法進行評論。 顯然，將系統(tǒng)方法分為四種類型（A~D板塊）可以與在第3章討論的關于組織的思考的不同范式相聯(lián)系。而且，在每一種類型里，選擇用來考察的系統(tǒng)方法之間的區(qū)別可以與第3章講述的各種比喻相聯(lián)系。這就使我們清楚地了解不同系統(tǒng)方法所依據(jù)的假設，明白為什么這些假設強調(diào)某些因素對組織業(yè)績的重要性而忽視其他因素，并深入理解它們的利弊。
　　至此，我可以略述本書第3部分的任務和重要性。盡管所有在第2部分所述的系統(tǒng)方法均基于整體論，而且在解決復雜性、變化和多樣化問題上具有許多優(yōu)勢，但是這些方法是透過某種基于對組織的本質(zhì)，以及組織應該如何被管理得更好的個別的視角來進行的。如果我們相信，在更加廣泛的意義上講，改進組織的績效需要一種能夠從所有這些視角（基于不同范式和比喻）來審視組織的能力，那一定會更具整體性。不過，這要求管理者有能力根據(jù)他們所面對的復雜、多樣及迅速變化的問題情形運用基于各種可能視角的整體性方法。組織的整體表現(xiàn)一定取決于諸如改善目標搜尋和提高生存能力、探求目的、保障公平性和鼓勵多樣化等全部內(nèi)容。組織必須對包括效率（efficiency）、效能（efficacy）、效果 (effectiveness)、講究(elegance)、解放、授權、異議和激情在內(nèi)的各方面均予以考慮。當然，盡管改善可以涉及所有這些方面，但是管理者有必要在不同時期確定他們行動的優(yōu)先次序及不同側重。
　　本書的第3部分被稱為“創(chuàng)造性整體論”（creative holism）。它主要關注如何使用不同系統(tǒng)方法的組合、對可供選擇的各個整體性視角進行反思。各種系統(tǒng)方法不可能同時全部被使用，但是可以通過見多識廣和符合職業(yè)倫理的方式被創(chuàng)造性地利用，從而共同促進組織表現(xiàn)的整體進步。這正是創(chuàng)造性整體論的精髓之所在。
　　第3部分由兩章組成。前一章講述以組合不同系統(tǒng)方法聞名的“全面系統(tǒng)干預”。接下來的一章，作為創(chuàng)造性整體論的現(xiàn)代表述，描述“批判系統(tǒng)實踐”并舉例說明其應用。
　　本書最后以簡短的結論結束主題論述。
章節(jié)目錄：
第1部分　整體論與系統(tǒng)實踐
　第1章　系統(tǒng)科學語言
　　1.1　簡介
　　1.2　哲學
　　1.3　生物學
　　1.4　控制工程
　　1.5　組織與管理理論
　　1.6　自然科學
　　1.7　威力無窮的系統(tǒng)科學語言
　　參考資料
　第2章　應用系統(tǒng)思考
　　2.1　簡介
　　2.2　硬系統(tǒng)思考
　　2.3　應用系統(tǒng)思考的發(fā)展
　　2.4　應用系統(tǒng)思考主要流派
　　2.5　小結
　　參考資料
　第3章　創(chuàng)造性與系統(tǒng)
　　3.1　簡介
　　3.2　創(chuàng)造性與比喻
　　3.3　創(chuàng)造性與范式
　　3.4　小結
　　參考資料
第2部分　系統(tǒng)方法
　A板塊改善目標搜尋和提高生存能力
　第4章　硬系統(tǒng)思考
　　4.1　簡介
　　4.2　硬系統(tǒng)思考概述
　　4.3　硬系統(tǒng)思考實踐
　　4.4　硬系統(tǒng)思考評論
　　4.5　硬系統(tǒng)思考對管理人員的價值
　　4.6　小結
　　參考資料
　第5章　系統(tǒng)動力學：第五項修煉
　　5.1　簡介
　　5.2　系統(tǒng)動力學概述
　　5.3　系統(tǒng)動力學實踐
　　5.4　系統(tǒng)動力學評論
　　5.5　系統(tǒng)動力學對管理人員的價值
　　5.6　小結
　　參考資料
　第6章　組織控制論
　　6.1　簡介
　　6.2　組織控制論概述
　　6.3　組織控制論實踐
　　6.4　組織控制論評論
　　6.5　組織控制論對管理人員的價值
　　6.6　小結
　　參考資料
　第7章　復雜性理論
　　7.1　簡介
　　7.2　復雜性理論概述
　　7.3　復雜性理論實踐
　　7.4　復雜性理論評論
　　7.5　復雜性理論對管理人員的價值
　　7.6　小結
　　參考資料
　B板塊探索目的
　第8章　基本假設表面化與檢驗
　　8.1　簡介
　　8.2　基本假設表面化與檢驗概述
　　8.3　基本假設表面化與檢驗實踐
　　8.4　基本假設表面化與檢驗評論
　　8.5　基本假設表面化與檢驗對管理人員的價值
　　8.6　小結
　　參考資料
　第9章　交互式規(guī)劃
　　9.1　簡介
　　9.2　交互式規(guī)劃概述
　　9.3　交互式規(guī)劃實踐
　　9.4　交互式規(guī)劃評論
　　9.5　交互式規(guī)劃對管理人員的價值
　　9.6　小結
　　參考資料
　第10章　軟系統(tǒng)方法論
　　10.1　簡介
　　10.2　軟系統(tǒng)方法論概述
　　10.3　軟系統(tǒng)方法論實踐
　　10.4　軟系統(tǒng)方法論評論
　　10.5　軟系統(tǒng)方法論對管理人員的價值
　　10.6　小結
　　參考資料
　C板塊保障公平性
　第11章　批判系統(tǒng)啟發(fā)法
　　11.1　簡介
　　11.2　批判系統(tǒng)啟發(fā)法概述
　　11.3　批判系統(tǒng)啟發(fā)法實踐
　　11.4　批判系統(tǒng)啟發(fā)法評論
　　11.5　批判系統(tǒng)啟發(fā)法對管理人員的價值
　　11.6　小結
　　參考資料
　第12章　團組協(xié)整
　　12.1　簡介
　　12.2　團組協(xié)整概述
　　12.3　團組協(xié)整實踐
　　12.4　團組協(xié)整評論
　　12.5　團組協(xié)整對管理人員的價值
　　12.6　小結
　　參考資料
　D板塊促進多樣化
　第13章　后現(xiàn)代系統(tǒng)思考
　　13.1　簡介
　　13.2　后現(xiàn)代系統(tǒng)思考概述
　　13.3　后現(xiàn)代系統(tǒng)思考實踐
　　13.4　后現(xiàn)代系統(tǒng)思考評論
　　13.5　后現(xiàn)代系統(tǒng)思考對管理人員的價值
　　13.6　小結
　　參考資料
第3部分　創(chuàng)造性整體論
　第14章　全面系統(tǒng)干預
　　14.1　簡介
　　14.2　全面系統(tǒng)干預概述
　　14.3　全面系統(tǒng)干預實踐
　　14.4　全面系統(tǒng)干預評論
　　14.5　全面系統(tǒng)干預對管理人員的價值
　　14.6　小結
　　參考資料
　第15章　批判系統(tǒng)實踐
　　15.1　簡介
　　15.2　批判系統(tǒng)實踐概述
　　15.3　批判系統(tǒng)實踐實踐
　　15.4　批判系統(tǒng)實踐評論
　　15.5　批判系統(tǒng)實踐對管理人員的價值
　　15.6　小結
　　參考資料
結論