最后的神秘園：貴州之旅

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貴陽周邊 【媒體評論】 傅豫波女士囑我為《QBQ!問題背后的問題》一書題寫推薦語，并為該書作序。作為一個企業(yè)管理者為一本討論企業(yè)管理深層意識問題的書作序，我覺得我應(yīng)該慎重行事。首先要問問自己是否有資格做這樣的事情？如果自己在管理的企業(yè)上尚無什么值得點評之處的話，我憑什么自以為敢為這樣一本討論管理的書作序呢？所以，接到傅女士的邀請信后的第一反應(yīng)是，我得想個法子推掉它！ 那么，為什么最終我又接受了這個任務(wù)，決定為此書作序呢？答案其實也不復(fù)雜：我畢竟是學(xué)者出身，至今仍然還是北京大學(xué)的一名教授。作為學(xué)者，對書與知識的興趣，促使我即使已準(zhǔn)備婉拒傅女士的邀請，但對送上來的預(yù)讀版還是禁不住要翻閱一番。殊不知，一讀之下，愛不釋手，覺得“問題背后的問題”實際上是任何一個組織運行過程中都應(yīng)關(guān)注的深層次意識問題，對如何重新認(rèn)識北大方正集團這個企業(yè)組織在運行過程中遇到的一些難解之題亦頗有啟迪。作為學(xué)者，應(yīng)朋友之邀為某本書作序，本是常事。那么，既然以一個企業(yè)管理者的身份作序我還心存疑慮的話，干脆就以一個學(xué)者的身份寫幾句吧。 《QBQ!問題背后的問題》本身不是一本純粹探討管理理論的學(xué)術(shù)書籍，全書自始至終找不到引經(jīng)據(jù)典的痕跡。如同《誰動了我的奶酪》的寫作風(fēng)格，作者約翰·米勒（John G·Miller）以一種通俗易懂的敘事風(fēng)格講述了一個深層次的組織理論問題。全書深入淺出，事例生動，核心只有一個：如何提高組織內(nèi)部成員的個人責(zé)任意識問題。 從企業(yè)運行的角度來看，每個企業(yè)都難免在運行過程中遇到這樣或那樣的難題。讀完這本書，相信每一個讀者都會有豁然開朗之感。許多企業(yè)家在管理實踐中采取了不少的改進(jìn)措施，以圖提高企業(yè)的運行效率。比如不斷地對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，引入新的激勵機制，出臺各種規(guī)章制度等。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)的運行效率并未得到真正的提高。不少所謂的企業(yè)管理專家也到不少企業(yè)“指手劃腳”一番，引經(jīng)據(jù)典開了藥方要企業(yè)依方治病。但大部分企業(yè)運行效率低下的頑疾仍不見好轉(zhuǎn)。我講這些絕無貶低上述做法的意識，相反，我個人在北大方正集團的企業(yè)運行過程中也在做同樣的事情。問題的核心是，僅僅做這些還是十分不夠的。一個企業(yè)組織運行效率的高低，除了與其組織架構(gòu)的設(shè)置是否合理，有無完善的規(guī)章制度，是否存在有效的激勵機制有關(guān)之外，還與這個企業(yè)的理念體系及文化建設(shè)密切有關(guān)。組織架構(gòu)、規(guī)章制度和激勵機制是有形的一面，而理念與文化是無形的一面。而且理念和文化關(guān)系到組織成員的工作態(tài)度問題，他對企業(yè)運行效率的高低影響也許更大一些。 我在我們企業(yè)內(nèi)部常常講“企業(yè)競爭的最高境界是文化的競爭。”記得當(dāng)年我們在對方正科技這家上市公司的內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整方案研究時，我曾經(jīng)在干部會上講過這樣一段話：“組織架構(gòu)的調(diào)整固然是重要的，但我希望我們的干部要明白一個道理，那就是組織架構(gòu)沒有最優(yōu)一說，其合理性是一種相對概念。不同的環(huán)境需要不同的組織架構(gòu)去適應(yīng)。但同樣的組織架構(gòu)，換一個團隊去運行可能會得到完全不同的效果?！蔽耶?dāng)時講這番話的目的，是為了告訴我們的干部，人的意識是企業(yè)運行好壞的關(guān)鍵要素。人在認(rèn)識上沒有達(dá)到一定的高度，僅靠機械的架構(gòu)設(shè)置或強制措施的制約可以收到一定的效果，但絕不可能達(dá)到我們預(yù)想的效果。 這本小冊子講的就是這么一個道理，并且把核心問題聚焦在了組織成員的個人責(zé)任意識的養(yǎng)成上。我個人認(rèn)為該書作者抓住了組織運行過程的一個核心要素，而且是企業(yè)在管理過程中往往會忽視的要素，盡管它不是唯一的核心要素。 盡管這本書中講了許多經(jīng)典事例，比如說在本書開篇中提到那個具有高度個人責(zé)任意識的他“最喜歡的服務(wù)員”的故事，我還是想到了另外一個故事。20世紀(jì)90年代，我國的一個代表團到南韓洽談商務(wù)，代表團車隊的先導(dǎo)車由于開得較快，為了等待后續(xù)車輛，暫停在了高速公路的臨時停車帶。幾分鐘后，一對駕駛“現(xiàn)代”跑車的年輕夫婦?？苛诉^來，問代表團的同志，車輛是否出了什么問題，是否需要他們的幫忙，因為他們中的男士是現(xiàn)代汽車集團的職員，而代表團的車輛恰好也是他們生產(chǎn)的汽車。我相信讀完這個故事的每個人都會為這名年輕的現(xiàn)代汽車集團員工的個人責(zé)任意識所嘆服。在非工作時間，而且是上級不在現(xiàn)場的情景下，對一個與本人職責(zé)并無直接關(guān)系的問題給予必要的關(guān)注，恰恰說明了這名現(xiàn)代汽車集團員工的深層意識里已經(jīng)將與本企業(yè)有關(guān)的任何事情都當(dāng)成了自己的個人責(zé)任。 試想一下，如果一個企業(yè)的組織成員都養(yǎng)成了這樣的個人責(zé)任意識和思維習(xí)慣，那么這些成員的行為習(xí)慣又將對企業(yè)組織運行效率的提高，以及執(zhí)行力的提升帶來多大的正向作用呢？ 我曾為企業(yè)文化下過一個這樣的定義：企業(yè)文化就是企業(yè)全體員工的行為習(xí)慣的總和。讀讀這本文字不多、道理淺顯卻寓意深刻的小冊子吧！改變每個組織成員的思維習(xí)慣，形成明確的個人責(zé)任意識，才能改變每個組織成員的行為習(xí)慣。最終也就形成了一個企業(yè)的優(yōu)秀文化。 每個組織成員，包括“你”，包括“我”，也包括“他”。從每個人自己責(zé)任意識的提高入手，最終會改造一個企業(yè)，一個社會，提升整個中華民族自立于世界民族之林的信心與能力！ ——魏新 2004年10月10日（方正集團黨委書記、董事長，北京大學(xué)教授）