IT大敗局：透析高科技企業(yè)的經(jīng)營(yíng)敗局

第一章  追求“卓越”的失敗    追求卓越是所有人孜孜以求的目標(biāo)，所有人都希望通過研究“卓越”的公司，實(shí)踐“卓越”的技巧，從而取得“卓越”的成績(jī)。事實(shí)上，這只是追求“卓越”的盲目。競(jìng)爭(zhēng)中沒有常勝將軍，更沒有常勝法則。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)不是比誰強(qiáng)壯、比誰敏捷，更不是比誰聰明；而是比誰少一些愚蠢，少犯些錯(cuò)誤。            第二章 產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的魔力    早期的微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)是片豐富多彩的樂土，這里有各式各樣的產(chǎn)品模式和硬件架構(gòu)。終于有一天，這片“處女地”的欣欣向榮引起了“藍(lán)色巨人”的注意。君臨天下的IBM憑借PC一舉切入市場(chǎng)，建立了開放式產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，大有橫掃天下、一統(tǒng)六合之勢(shì)。但是，“藍(lán)色巨人”愚蠢地認(rèn)為已經(jīng)大功告成，而沒有認(rèn)清開放式標(biāo)準(zhǔn)將使產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心由硬件轉(zhuǎn)向軟件。殊不知“螳螂捕蟬，黃雀在后”。微軟趁機(jī)利用產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的魔力成為了“綠色巨人”。IBM也許贏得了一次戰(zhàn)役，卻注定要輸?shù)粽麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)。        第三章“縮水”產(chǎn)品的陰霾    IBM PC的成功使“藍(lán)色巨人”忘乎所以，它將PC的技術(shù)優(yōu)點(diǎn)層層去掉，生產(chǎn)出了一款“縮水”產(chǎn)品——“Peanut”。 “藍(lán)色巨人”愚蠢地認(rèn)為只要是自己的產(chǎn)品，顧客就會(huì)認(rèn)為“Peanut”是一顆味道純美的花生。殊不知，市場(chǎng)更愿意稱其為“PC Junior”——一條先天不足的“蝌蚪”。見識(shí)了功能強(qiáng)大的PC以后，誰也不能強(qiáng)迫客戶接受低劣的“Peanut”，就是“無所不能”的IBM也不能做到。“PC Junior”的消亡是意料之中的，但意料之外的是，IBM那“IT之神”的光環(huán)也一同消失了。        第四章 產(chǎn)品定位的泥潭    強(qiáng)大的軟件公司——MicroPro愚蠢地推出了同一名字、同一價(jià)位、同樣功能、同樣目標(biāo)用戶的兩款產(chǎn)品：WordStar和WordStar2000。結(jié)果，導(dǎo)致產(chǎn)品定位的激烈沖突，市場(chǎng)用戶的迷惑猜測(cè)，公司資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。最后，使得整個(gè)企業(yè)走向分崩離析。曾經(jīng)的“字處理軟件之王” ——MicroPro就這樣含冤死去。微軟同樣愚蠢地推出了兩款定位沖突的產(chǎn)品：Windos95和WindowsNT。但“綠色巨人”分析市場(chǎng)反饋后，馬上撤換了WindowsNT，主推Windos95，從而艱難地逃離了產(chǎn)品定位的泥潭。            第五章 市場(chǎng)關(guān)系的教訓(xùn)    dBASE是Ashton-Tate公司的核心產(chǎn)品，它的成功很大部分要?dú)w功于第三方開發(fā)團(tuán)隊(duì)的辛勤工作。他們?yōu)閐BASE創(chuàng)制實(shí)用工具，編寫參考書籍和提供技術(shù)咨詢。Ashton-Tate的CEO——Ed Esber卻愚蠢地認(rèn)為第三方開發(fā)團(tuán)隊(duì)在竊取dBASE的價(jià)值。他采取一切手段迫使別人遠(yuǎn)離開發(fā)dBASE，卻沒想到這也迫使dBASE遠(yuǎn)離了市場(chǎng)。緊張的市場(chǎng)關(guān)系使dBASE的任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)演變成市場(chǎng)的動(dòng)蕩?！暗玫勒叨嘀У勒吖阎??！蔽┪要?dú)尊的Ed Esber讓dBASE成為孤家寡人，也讓Ashton-Tate走向衰亡。        第六章 巨型企業(yè)的困惑    IBM最大的愚蠢就是認(rèn)為自己永遠(yuǎn)是無可匹敵的“藍(lán)色巨人”，卻不知龐大的身軀讓神經(jīng)麻木，紛繁的視野讓雙眼迷茫。正是OS/2的失利充分暴露了IBM這家巨型企業(yè)在產(chǎn)品定位、技術(shù)選型、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)公關(guān)等多方面的盲目與遲鈍。正是OS/2的失利讓一批忠于IBM的企業(yè)或奄奄一息、或折戟沉沙、或不得不臨陣倒戈。也正是OS/2的失利讓微軟憑借Windows成為羽翼豐滿的“綠色巨人”，成為當(dāng)之無愧的市場(chǎng)領(lǐng)袖，成為“藍(lán)色巨人”的真正對(duì)手。        第七章 企業(yè)并購(gòu)的陷阱    Borland公司素以“軟件野人”的威名著稱于世。它用4.4億美元并購(gòu)了Ashton-Tate公司，卻愚蠢地以“征服者”的傲慢來對(duì)待dBASE產(chǎn)品線及其開發(fā)人員。這直接導(dǎo)致Borland陷入沉重的財(cái)務(wù)危機(jī)，并影響到原有的軟件業(yè)務(wù)。而與之相反的是，微軟僅用1.73億美元收購(gòu)Fox Software公司后，友好地對(duì)待FoxPro及其開發(fā)人員，從而獲得了一條成功的產(chǎn)品線。Borland由于失敗的并購(gòu)耗盡了“野人”的銳氣，微軟則通過成功的并購(gòu)建立了繁榮的軟件王國(guó)。        第八章 品牌戰(zhàn)略的迷茫    Intel成功地通過“Intel Inside”品牌戰(zhàn)略引導(dǎo)市場(chǎng)用戶由原來只注意計(jì)算機(jī)品牌轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注核心處理器芯片，從而大大提高了Intel的顧客忠誠(chéng)度和市場(chǎng)占有率。但為了保護(hù)品牌形象，Intel愚蠢地掩蓋自己產(chǎn)品的缺陷，并拒絕承擔(dān)責(zé)任。最后造成了更大規(guī)模的客戶投訴和更惡劣的市場(chǎng)影響。“汽車大亨”Henry Ford說過：“誰也不能依靠那些聲稱將要去做的事情來建立聲譽(yù)?！笔聦?shí)上，品牌戰(zhàn)略會(huì)展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部，而不僅僅是那些希望展現(xiàn)的部分。        第九章 技術(shù)導(dǎo)向的失衡    Novell是一家以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)力的公司，曾經(jīng)憑借出眾的產(chǎn)品性能稱霸網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)市場(chǎng)。但“成也蕭何，敗也蕭何?！?Novell愚蠢地迷信技術(shù)導(dǎo)向，而忽略市場(chǎng)導(dǎo)向。在公司內(nèi)部，研發(fā)部門儼然是“獨(dú)立王國(guó)”，閉門造車的研發(fā)人員不注意客戶需求，也不研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至無視管理層的要求。“技術(shù)精英”們拉著 Novell畸形發(fā)展，絲毫沒有注意到市場(chǎng)重心已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)移。結(jié)果，面對(duì)WindowsNT全方位的進(jìn)攻，失衡的Novell節(jié)節(jié)敗退，最終淪為市場(chǎng)上無足重輕的配角。        第十章 企業(yè)公關(guān)的真諦    對(duì)于業(yè)內(nèi)人士而言，微軟是殘忍狡詐、恃強(qiáng)凌弱的“綠色巨人”。但對(duì)于廣大公眾而言，微軟就是比爾·蓋茨——一個(gè)友好、儒雅的“高科技精靈”。通過比爾·蓋茨的言談舉止?jié)撘颇刈尮娤矚g微軟，讓市場(chǎng)接受微軟，讓對(duì)手忽視微軟，甚至讓政府優(yōu)待微軟。這就是企業(yè)公關(guān)的真諦?？墒钱?dāng)微軟張牙舞爪地摧垮年輕幼稚的Netscape公司時(shí)，它的公眾形象立刻被愚蠢地毀于一旦。人們終于揭開了比爾·蓋茨那慈祥的面紗，看清了“綠色巨人”的真面目。        第十一章 科技虛幻的誘惑    先進(jìn)的科技構(gòu)建了一個(gè)五彩繽紛的網(wǎng)絡(luò)世界，似乎向人們昭示一個(gè)新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的誕生。數(shù)以千計(jì)的.com公司本以為搭上了網(wǎng)絡(luò)科技的快車，卻愚蠢地落入科技虛幻的黑洞中而無法自拔。幾千億美元瘋狂地投入到?jīng)]有清晰盈利模式的產(chǎn)業(yè)中，而落得血本無歸的悲慘下場(chǎng)。從虛幻世界攫取現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)又談何容易。高科技的夢(mèng)想在無情的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)面前往往碰得遍體鱗傷。而科技虛幻到底有多大的誘惑力，使如此多的人喪失理智呢？也許只有一句話可以給出答案：“上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂?！?br />