組織行為學案例

序言
編者簡介
編者的話
案例1 阿爾法傳動系統(tǒng)（上海）有限公司
阿爾法傳動系統(tǒng)（上海）有限公司是一家合資公司，合資方分別為美國伊利諾伊的阿爾法傳動系統(tǒng)有限責任公司（傳動系統(tǒng)的大型生產(chǎn)商）和凱利機械系統(tǒng)公司（中國最大的助動車和摩托車傳動系統(tǒng)的生產(chǎn)商），該公司投入數(shù)百萬美元設備，以期獲得一份重要的合同。阿爾法傳動系統(tǒng)（上海）有限公司的總經(jīng)理已經(jīng)作出決定：在下一輪與三玉公司的談判中，雙方關系要么取得重大進展，要么斷絕。三玉公司是中國生產(chǎn)助動車的大廠商，也是阿爾法傳動系統(tǒng)（上海）有限公司希望發(fā)展成為自己最大客戶的公司。該案例圍繞影響談判過程的阿爾法公司高層管理人員的觀點、戰(zhàn)略和假設展開，尤其側重于他們的經(jīng)驗和文化對他們溝通模式的影響。
案例2 國際建筑設備公司—危機管理戰(zhàn)略（A）
國際建筑設備公司是一家在100多個國家中開展業(yè)務的大型國際聯(lián)合體，它的地區(qū)人力資源經(jīng)理正面臨一個艱難的決策：要把他們的高層管理人員從一個政治動蕩的國家中撤離出來。尤其值得一提的是：公司的外派人員及華裔經(jīng)理人員及其家人正面臨重大的威脅。該人力資源經(jīng)理負責執(zhí)行公司的政策和計劃。需要考慮的一些挑戰(zhàn)來自于撤離計劃的制定和發(fā)動。由于公司結構和文化確立的分權化的決策制定過程以及來自工作現(xiàn)場信息的不一致，導致這些挑戰(zhàn)升級。此外，撤離哪些員工的問題使決策者面臨道德上的困境，尤其是他需要考慮用何種標準—級別、民族、任期，來為員工和（或）他們的家人提供支持，以及提供什么支持。
案例3 歐洲迪斯尼：后記
該案例介紹歐洲迪斯尼在啟動后所經(jīng)歷的財務狀況和問題，以作為哈佛商學院案例“歐洲迪斯尼的最初100天”的后續(xù)案例。
案例4 保健設備公司：經(jīng)營在韓國
保健設備公司的執(zhí)行董事對其公司的領導狀況日益擔心。擔心的原因在于：全資子公司的總裁在公司的起步階段發(fā)揮了重要作用，但是，自那以后，該總裁的行為越來越有問題，以至于對子公司的業(yè)務起到了破壞作用。因此，有必要為他制定一套領導發(fā)展計劃，否則就解雇他。
案例5 英特爾在中國
在英特爾一個十幾億美元的半導體生產(chǎn)分部，新任的分部領導面臨組織和溝通方面的問題。該經(jīng)理的一項決策導致一名員工鬧情緒，引起部門內部的潛在沖突。對于這位經(jīng)理而言，雖然出身在中國，但是在西方受教育并獲得了西方的大量經(jīng)驗，因而被其員工視為外派人員并因此產(chǎn)生了跨文化的問題。該經(jīng)理還必須考慮組織文化對員工行為的影響。
案例6 海澤爾頓國際咨詢公司
海澤爾頓是一家咨詢工程公司，正在參與在亞洲的一個公路施工項目，該項目正面臨困境。該公司以咨詢公司的身份與地方政府的公路部門合作，實際施工由政府部門來執(zhí)行。公司需要解決的問題包括：技術問題、預算過程、目標分歧和跨文化關系。參與項目2年來，245公里的公路項目只有17公里處于在建中。該案例為下一案例“國際項目經(jīng)理的一天”的公文處理練習提供了背景資料。
案例7 國際項目經(jīng)理的工作日
這是一個公文處理練習。由學生來擔任丹·辛普森的角色，辛普森正要代替約翰·安德森擔任東南亞公路項目的經(jīng)理。該項目的情況已在“海澤爾頓國際咨詢公司”中進行了充分的描述?！昂蔂栴D國際咨詢公司”的案例可作為簡介在此案例之前完成。本案例提供了公司的進度和基本信息。丹·辛普森需要根據(jù)公文處理練習的條件作出決策。
案例8 耐克公司：開發(fā)有效的公共關系戰(zhàn)略
自從媒體的第一篇文章報道說：“耐克公司在中國和印度尼西亞的分包工廠支付工人微薄的工資，強迫工人長時間工作以及工人遭受管理人員身體虐待和言語的辱罵”至今已將近十年了。這篇文章為媒體發(fā)動攻擊埋下了種子，使耐克公司陷入公共關系的夢魘當中。在經(jīng)歷了三年的創(chuàng)記錄的增長后，由于亞洲的金融危機和國內市場競爭的加劇，耐克公司的收入和市場份額開始下滑。盡管沒有證據(jù)表明消費者對耐克公司的負面印象與公司市場份額和股票的下滑有直接的相關關系，但顯然消費者的這種負面印象不利于該公司在這個競爭激烈的行業(yè)中保持領先地位。通過對耐克公司所遭受的不利公共宣傳和耐克公司高層管理者所表達的觀點有一個概覽，讓學生認識到需要制定一個有效的媒體和消費者的宣傳方案及辦法。
案例9 ABB波蘭公司
該案例使學生有機會了解組織結構對公司的限制。該種組織結構在世界的其他很多地方為公司帶來了巨大的利益，但是在波蘭（以及其他前經(jīng)濟互助委員會國家），這種組織結構卻嚴重阻礙了公司的發(fā)展。該案例讓學生思考：鑒于組織設計方面的局限，應當怎樣進行變革，尤其值得考慮的是：是否可以在被改革的組織之外來管理變革過程。
案例10 全球多種產(chǎn)品（智利）公司
鮑勃·湯普森的心情由先前的滿意變?yōu)椴话?。作為湯普森以團隊為基礎進行銷售的方法，“整合解決”并未像預計的那樣被接受?？磥砀邔庸芾砣藛T，即他的管理運作委員會建議在局面失控以前停止他的變革。他發(fā)現(xiàn)自己對自己的所作所為發(fā)生了懷疑。但畢竟業(yè)務進展得還不錯。在拉丁美洲，該公司過去５年的年銷售增長為15%，在1997年達到6 000萬美元。在他的高層管理隊伍不支持他的情況下，他還應當繼續(xù)推進改革嗎？
案例 11 斯巴應用系統(tǒng)公司
公司的總經(jīng)理必須決定怎樣解決一個項目的超支問題。該項目工作小組在這個項目上已經(jīng)花了兩年多的時間。在他們給高層管理人員匯報項目預算和進度的展示會上，該工作小組指出：要滿足合同的要求，需增加100萬美元的支出。他們的初始預算是350萬美元，其中的250萬美元是由公司提供的。在展示會上，當總經(jīng)理向項目小組成員詢問導致項目超支的原因時，使他感到不可思議的是：該項目小組竟然說不出原因。