團隊的智慧：創(chuàng)建績優(yōu)組織

　　《團隊的智慧》簡介團隊是所有組織改進業(yè)績的關(guān)鍵。然而，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一向忽視開發(fā)團隊潛力的機會，把團隊同協(xié)同工作、權(quán)力下放或是參與管理混為一談。在《團隊的智慧》中，兩位麥肯錫公司的高級咨詢?nèi)藛T強調(diào).沒有團隊，我們就無法迎接未來的各種挑戰(zhàn)，無法做好從向客戶提供全面的高質(zhì)量服務(wù)到創(chuàng)新的各項工作。團隊正在改變著公司的面貌。摩托羅拉公司大力依靠團隊，在生產(chǎn)最輕、最小、質(zhì)量最高的移動電話方面超過了它的日本競爭對手。在3M公司團隊對實現(xiàn)廣為人知的公司目標(biāo)是非常重要的，這目標(biāo)就是要使近5年內(nèi)創(chuàng)出的新產(chǎn)品的價值占到公司每年年收入的50％。從有關(guān)“沙漠風(fēng)暴”戰(zhàn)爭到各種救人生命的外科手術(shù)的照片中，柯達(dá)公司的斑馬團隊證明了，在這個彩色膠片稱雄的世界上黑白膠片還是值得生產(chǎn)的。《團隊的智慧》包括了幾十個真人真事的例子。他們的成就、看法和熱情就是對團隊力量的雄辯證明。卡曾巴赫和史密斯同30家公司中的50多個團隊中的數(shù)百人談了話.以揭示出各種團隊業(yè)績不同水平之間的差異提示出團隊在什么地方怎樣才能工作得最好怎樣才能提高他們的效率。他們發(fā)現(xiàn)了這樣一些共同的和不同的要素。全力投入業(yè)績目標(biāo)和共同目的，對團隊的成功比對團隊建設(shè)更為重要一團隊的機會存在于組織上下的各個部分之中一正式的層級制實際上對團隊有好處，而不是有壞處一成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)不會去塑造種理想形象，也不必是團隊中的最年長資深人士一真正的團隊是各個層級中成功的變革努力最通常的特征一高層團隊常常規(guī)模更小，也更難以維持一盡管團隊的數(shù)量在增加，他們的業(yè)績潛力在很大程度上尚未被人們所認(rèn)識，也未充分加以利用一理團隊的“結(jié)局”同處理團隊的開端一樣，極為重要一團隊能產(chǎn)生出業(yè)績和個人學(xué)習(xí)成果的獨特的混合結(jié)果智慧存在于認(rèn)識團隊產(chǎn)生結(jié)果的獨特潛力和理解其好處之中，這此好處包括：團隊成員的個人發(fā)展、團隊的成就和公司范圍內(nèi)更扎實的業(yè)績?？ㄔ秃蘸褪访芩贡砻髁?，團隊為什么將成為未來公司業(yè)績的主要建筑模塊的原因。各個層次的管理人員，尤其是高層管理人員在20世紀(jì)90年代及更長時期的競爭性挑戰(zhàn)中，絕不能忽視這種方式；否則.以其力量之大，將造成難以承擔(dān)的后果。

　　喬恩·R·卡曾巴赫在麥肯錫公司已經(jīng)工作30多年了，并且自80年代中期以來，一直領(lǐng)導(dǎo)著麥肯錫公司在世界范圍內(nèi)組織來績和挑戰(zhàn)的實踐。道格拉斯K史密斯是關(guān)于組織業(yè)績和變革的一位重要評論員，也是麥肯錫公司從前的一位咨詢?nèi)藛T，他已經(jīng)在人合寫過兩本書了：《非洲過去的資源和對未來的摸索：施樂公司是怎樣被創(chuàng)造出來的》，以及《第一部個人電腦是如何被忽視的》。