精兵簡政：經(jīng)營新挑戰(zhàn)

     目錄
   第一章 精干的總部是今后的發(fā)展方向
    1 在中間環(huán)節(jié)部門刮起裁員旋風(fēng)
    ·廢除部門制，確立決策層成員的分工負(fù)責(zé)制
    ·景氣時(shí)期增員造成的后果
    ·因人設(shè)事是機(jī)構(gòu)臃腫的原因之一
    ·“回家待業(yè)”所帶來的沖擊
    ·要不斷地進(jìn)行變革
    2 機(jī)構(gòu)精干才能決策迅速
    ·工作面寬利于人才的培養(yǎng)
    ·沒有部長、考核和預(yù)算
    ·真正做到直接對(duì)話
    ·“弊社是汽車業(yè)界的中小企業(yè)”
    ·盲目精簡亦成問題
    3 實(shí)行子公司化以適應(yīng)市場
    ·以服務(wù)和軟件開發(fā)贏得效益
    ·對(duì)市場反應(yīng)迅速
    ·直銷與代銷相結(jié)合的營業(yè)戰(zhàn)略
    ·著力開發(fā)適用于不同行業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)
    出現(xiàn)了“子公司化過頭了，應(yīng)盡快停止”的意見
    4 建立“精干的總部”的方法
    ·最重要的作用是確定公司的方向
    ·使課長成為一線的經(jīng)營者
    ·向“精干的總部”轉(zhuǎn)變的嘗試
   第二章 事業(yè)的重組與濃縮式經(jīng)營
    1 規(guī)模小、效率高
    ·廢除分工制，發(fā)揮“小集團(tuán)”優(yōu)勢
    ·改變專業(yè)化的生產(chǎn)方式
    ·為實(shí)現(xiàn)徹底的改革而努力
    不采取低價(jià)格戰(zhàn)略
    2 對(duì)決策層動(dòng)“大手術(shù)’
    ·相繼采取的“休克”療法
    ·曾有過向重視利潤轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)
    簡單的擴(kuò)大主義是浪費(fèi)的元兇
    3 脫離舊的體制
    鋼鐵行業(yè)也在考慮利用交易對(duì)象的
    品牌組織生產(chǎn)或銷售
    ·在新建項(xiàng)目和高附加值化的背后
    以縮短工作時(shí)間為突破口
    充分利用現(xiàn)有的經(jīng)營資源
    4 將品種壓縮百分之六十
    ·減少銷售費(fèi)用以獲得最佳收益
    ·商品種類過多
    ·年交易額不得低于一千萬日元
    ·削減品種有利于促進(jìn)物流，減少退貨
    ·積極開發(fā)精細(xì)化工產(chǎn)品
   第三章 與銷售額至上主義訣別
    1 排除攀比意識(shí)
    ·改革需避免四面出擊
    ·創(chuàng)造前所未有的新價(jià)值
    ·企業(yè)經(jīng)營應(yīng)量力而行
    ·既“各自獨(dú)立”又“和平共處’
    2 反復(fù)試銷以追求高品質(zhì)
    ·以少品種大銷量求最佳經(jīng)營效率
    ·率先在大阪周邊試銷
    決不生產(chǎn)滯銷商品
    3 后發(fā)制人的“拉面王’
    ·搶先上市的商品欠“火候’
    ·產(chǎn)品不完善便不投放市場
    ·不怕公司內(nèi)部的產(chǎn)品競爭
    重視開拓方便店的銷路
    4 徹底推行合理化
    ·多余的錢一分也不能花
    以減少零部件種類為先導(dǎo)
    ·公司領(lǐng)導(dǎo)親自開拓海外市場
    ·對(duì)屬下關(guān)懷備至
    ·對(duì)交班后也存擔(dān)
    心
    5 以資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
    ·以實(shí)際赤字決算大幅度削減支出
    ·對(duì)超產(chǎn)企業(yè)下放權(quán)限
    ·嚴(yán)格履行標(biāo)準(zhǔn)
   第四章 向全球型經(jīng)營的挑戰(zhàn)
    1 日元升值賦予經(jīng)營改革的機(jī)遇
    ·長此以往出口產(chǎn)業(yè)將無路可走
    ·轉(zhuǎn)產(chǎn)海外是決定勝負(fù)的關(guān)鍵
    ·當(dāng)前更要積極地精兵簡政
    2 轉(zhuǎn)移海外
    ——與保守風(fēng)氣訣別
    ·能干的事情什么都干
    將債務(wù)、投資和機(jī)構(gòu)也移向海外
    ··加大對(duì)定期貨運(yùn)的投資
    向合并企業(yè)的“大鍋飯”意識(shí)開刀
    3 先從海外籌集器材做起
    ·以1985年日元升值為契機(jī)提高海外進(jìn)貨比例
    ·以技術(shù)轉(zhuǎn)讓開發(fā)客戶
    ·運(yùn)用新數(shù)據(jù)庫篩選進(jìn)貨渠道
    4 確立消費(fèi)地生產(chǎn)體制
    ·努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐牧悴考髽I(yè)
    墨西哥也加入了競爭對(duì)手的行列
    ·加強(qiáng)在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)部門
    5 以低成本抵御進(jìn)口壓力
    ·比起匯兌損失更難擊敗的是韓國和臺(tái)灣
    ·集團(tuán)整體一起削減庫存量
    ·在集團(tuán)內(nèi)提倡新產(chǎn)品開發(fā)
    ·只有十分之一的企業(yè)能夠生存下來
   第五章 面向21世紀(jì)的經(jīng)營革新
    1 改革永無止境
    ·三年后的危機(jī)早知道
    逐年攀升的人事費(fèi)用
    ·公司里蔓延大企業(yè)病
    2 變化中的日本雇傭體制與企業(yè)組織
    ·獎(jiǎng)勤罰懶，提倡能力主義
    ·只保留直屬“部長”
    ·增崗已到最大限度
    ·掌握企業(yè)命脈的“職員部長”
    不再需要“排水管”式的部長
    3 美國是個(gè)“解雇發(fā)達(dá)國家”
    ·幫助職工再就業(yè)責(zé)無旁貸
    ·精簡效果之低出乎意料
    ·提供充分的支持是合理的
    4 謀求變革的人員流動(dòng)
    ·比起變革，安定更重要
    ·非人道的解雇開始了嗎？
    一社主義妨礙人才流動(dòng)
    告別“沒有失業(yè)”的雇傭政策
    后記