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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　海爾對(duì)人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有—了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝。”1999年8月，海爾以“三個(gè)轉(zhuǎn)移”為指導(dǎo)，根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。將原來的人力資源等職能管理部門從各副業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，進(jìn)而通過“市場(chǎng)鏈”的連接，把原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程。如今在海爾，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組（主要針對(duì)各產(chǎn)品副業(yè)本部）、市場(chǎng)效率組（主要針對(duì)商流、物流、資金流等推進(jìn)本部）、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前二者通過從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。本書是海爾研究書系中的《海爾的人力資源管理》分冊(cè)，本書就海爾集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理作了詳盡的闡述。本書內(nèi)容全面、條理清晰、結(jié)構(gòu)合理，融科學(xué)性、理論性及實(shí)用性為一體，可供企業(yè)管理者學(xué)習(xí)、閱讀、借鑒。

作者簡(jiǎn)介

　　孫健，男，1959年11月23日生，教授，博士?，F(xiàn)任教育部直屬重點(diǎn)綜合大學(xué)青島海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)，主要研究方向有：企業(yè)管理、資本運(yùn)營(yíng)、金融市場(chǎng)，多次主持和參加國(guó)家、省、部委、市及企業(yè)的科研項(xiàng)目，項(xiàng)目的研究成果有的在國(guó)家一級(jí)刊物上發(fā)表，有的榮獲省、市社科獎(jiǎng)。1990年以來出版中英文專著4部，在《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》、《財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)》、《世界經(jīng)濟(jì)》、《管理世界》、《香港財(cái)經(jīng)月刊》及北大、人大、復(fù)旦、南開、中央財(cái)大、上海財(cái)大、西南財(cái)大等高校主辦的期刊、海外期刊、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)管理核心期刊、國(guó)際會(huì)議上發(fā)表有影響的論文130余篇。

圖書目錄

前言
第一章企業(yè)與人才
1.1企業(yè)真正的資源是人
1.2人力資源管理的比較研究
第二章海爾求才
2.1外部引才
2.2內(nèi)部選才
2.3借力說
案例1:松下如何“求才”
第三章海爾識(shí)才
3.1賽馬不相馬
3.2動(dòng)態(tài)激勵(lì)
3.3產(chǎn)品質(zhì)量與人的素質(zhì)
3.4政策杠桿撬起人的潛能
第四章海爾容才
4.1“三公”原則
4.2競(jìng)爭(zhēng)上崗,末位淘汰
4.3誰說女子不如男
案例2：M&M公司的公平原則
第五章海爾用才
5.1斜坡球體人才發(fā)展理論
5.2三工并存,動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換
5.3農(nóng)民合同工發(fā)展之路
案例3：微軟公司設(shè)立晉升途徑留住
人才
5.4OEC讓每個(gè)人做自己的“CEO”
案例4：通用的質(zhì)檢
5.5活力源自流動(dòng)
案例5：英特爾的工作調(diào)換
案例6：微軟的調(diào)崗
5.6負(fù)債論
5.7源頭論
5.8以人為本的管理創(chuàng)新
案例7：相信創(chuàng)新
5.980／20原則
附錄1：張瑞敏對(duì)事業(yè)部長(zhǎng)的培訓(xùn)
5.10紅.黃牌制度
5.11干部權(quán)力的分散與監(jiān)督
案例8：飛龍集團(tuán)的教訓(xùn)
第六章海爾信才
6.1員工的自我管理
案例9：參與管理——斯肯倫計(jì)劃
附錄2：美國(guó)惠普公司員工職業(yè)發(fā)展的
自我管理
6.2班組的自主管理
案例10：通用以人為本的管理
附錄3：團(tuán)隊(duì)人力資源管理變革
附錄4：360度的反饋體系
第七章海爾育才
7.1全方位的人才培訓(xùn)
7.2多種培訓(xùn)形式
7.3立體的人才培訓(xùn)體系
7.4育才環(huán)境
7.5做德才兼?zhèn)涞暮柸?br />案例11：著名企業(yè)的員工培訓(xùn)
附錄5：培訓(xùn)方法有效性比較
7.6海豚式升遷
7.7特色培訓(xùn)
案例12：斥罵管理
7.86S腳印
附錄6：波音的“5S”
案例13：松下公司的“育才”
第八章海爾護(hù)才
8.1干部維護(hù)員工的利益
8.2獨(dú)特的交流
附錄7：“非正式討論會(huì)”
8.3上班滿負(fù)荷,下班減負(fù)荷
附錄8：雇員的回報(bào)
案例14：馬獅對(duì)員工的照顧和關(guān)心
案例15：思科留才秘訣
第九章海爾獎(jiǎng)才
9.1與員工績(jī)效相掛鉤的多種形式并
存的工資制度
案例16：論功定酬
附錄9：愛立信的考核指標(biāo)
附錄10：點(diǎn)數(shù)工資
9.2注重員工自我實(shí)現(xiàn)
9.3注重員工充分參與
案例17：“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”和“了于動(dòng)大
家的腦筋”
案例18：思雷電器公司的提案制度
9.4崗位招聘與內(nèi)在激勵(lì)
9.5全方位的愛心工程
附錄11：貝爾—阿爾卡特的激勵(lì)體系
9.6其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法
案例19：100分俱樂部
案例20：IBM公司別出心裁的獎(jiǎng)勵(lì)
第十章海爾文化
10.1人力資源與企業(yè)文化
10.2海爾的文化
附錄12：我是海爾我微笑
10.3跨文化人力資源
案例21：松下文化：“精神價(jià)值觀”的
魅力
附錄13：跨國(guó)文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略
第十一章啟示
11.1樹立“以人為本”的管理思想
11.2勇于創(chuàng)新
11.3重視和發(fā)揮企業(yè)文化凝聚功能
11.4員工激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)化
11.5組織目標(biāo)與個(gè)人口標(biāo)相結(jié)合
11.6使用人才和培養(yǎng)人才相統(tǒng)一
11.7競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一
案例22：松下萬寶公司的人力資源管
理
案例23：臺(tái)塑集團(tuán)的人力資源管理
案例24：愛立信的人力資源管理策略
案例25：摩托羅拉的人力資源管理
海爾大事記
參考文獻(xiàn)
尾注
后記