項目變革管理

譯者序 作者簡介 前言 第1章 變革和新千年 1.1 本書引言 2 1.2 本章引言 5 1.3 我們經(jīng)歷過的變革 6 1.4 新千年中的企業(yè) 9 1.4.1 兼并與收購 13 1.4.2 電子商務(wù) 18 1.4.3 我們該干些什么 21 1.5 重新調(diào)整流程 22 1.6 人力資源評估 29 1.6.1 管理需求 30 1.6.2 人力資源評估：實施變革的基本保證 32 1.7 小結(jié) 35 參考文獻 36 第2章 變革管理：成功實施項目的戰(zhàn)略風險 39 2.1 “這就是你要我管理的項目？” 40 2.2 變革管理基本知識 41 2.3 順應(yīng)力與突變 45 2.4 實施變革的風險源 49 2.5 戰(zhàn)略變革風險源 50 2.5.1 第一個戰(zhàn)略性風險源：順應(yīng)力 51 2.5.2 第二個戰(zhàn)略性風險源：應(yīng)變知識 69 2.5.3 第三個戰(zhàn)略性風險源：管理應(yīng)變資源 99 2.5.4 第四個戰(zhàn)略性風險源：建立實施系統(tǒng) 100 2.6 小結(jié) 101 第3章 變革管理：成功實施項目的戰(zhàn)術(shù)風險 103 3.1 引言 104 3.2 項目實施中的戰(zhàn)術(shù)性風險源 105 3.2.1 第一個戰(zhàn)術(shù)性風險源：委托人的支持 105 3.2.2 第二個戰(zhàn)術(shù)性風險源：目標人員的抵制 115 3.2.3 第三個戰(zhàn)術(shù)性風險源：文化的融合 127 3.2.4 第四個戰(zhàn)術(shù)性風險源：變革代理人的技能 131 3.3 小結(jié) 136 第4章 實施系統(tǒng) 139 4.1 概述 140 4.2 建立實施系統(tǒng)的MOC步驟 141 4.3 準備 143 4.3.1 擁護者 143 4.3.2 首倡型委托人 147 4.3.3 項目的MOC實施團隊(CIT) 148 4.4 階段1：闡明項目 150 4.4.1 階段1的流程 151 4.4.2 重要的基礎(chǔ)工作 159 4.5 階段2：宣布項目 161 4.6 階段3：進行診斷 165 4.7 階段4：制定實施計劃 179 4.8 階段5：執(zhí)行計劃 184 4.9 階段6：監(jiān)督進展和問題 186 4.10 階段7：評價最終結(jié)果 189 4.11 小結(jié) 190 第5章 MOC與項目管理的關(guān)系 195 5.1 概述 196 5.2 項目管理的10個要素 202 5.3 MOCㄓ胂钅抗芾淼墓叵?211 5.3.1 MOC是項目管理的一部分 211 5.3.2 MOC規(guī)劃是項目計劃的一部分 215 5.3.3 組織變革實施計劃 220 5.4 應(yīng)用于復(fù)雜項目的一般變革管理方法 232 5.5 項目管理武器 236 5.6 7種MOCㄖС幟Ｊ?237 5.7 小結(jié) 240 參考文獻 240 第6章 MOC在流程再設(shè)計項目中的應(yīng)用— 階段1和階段2 243 6.1 概述 244 6.2 簡要回顧 248 6.3 BPI方法 251 6.3.1 流程基準比較 251 6.3.2 流程再設(shè)計（重點改進） 253 6.3.3 流程再造（新的流程設(shè)計或流程創(chuàng)新） 253 6.3.4 FAST（快速行動解決技術(shù)） 254 6.3.5 不同BPI方法的影響 256 6.4 BPI與變革管理 257 6.5 流程再設(shè)計的5個階段 257 6.5.1 階段1：組織改進 258 6.5.2 階段2：理解流程 259 6.5.3 階段2A：進行比較分析 259 6.5.4 階段3：精簡流程 260 6.5.5 階段4：實施. 測量和控制 261 6.5.6 階段5：連續(xù)改進 261 6.6 應(yīng)用于流程再設(shè)計的管理組織變革 262 6.7 階段1：組織改進 265 6.8 MOC在階段1中的應(yīng)用 266 6.8.1 MOC在階段1中的應(yīng)用簡介 267 6.8.2 MOC在階段1中的應(yīng)用, 活動1：評價BPI的 適用性 270 6.8.3 MOC在階段1中的應(yīng)用, 活動2：確定關(guān)鍵經(jīng) 營流程,1選出需改進的流程 271 6.8.4 MOC在階段1中的應(yīng)用,1活動3：選擇流程所 有者和執(zhí)行委托人 276 6.8.5 MOC在階段1中的應(yīng)用,1活動4：界定初步 流程邊界 279 6.8.6 MOC在階段1中的應(yīng)用,1活動5：組建和培訓 流程改進團隊 280 6.8.7 MOC在階段1中的應(yīng)用,1活動6：劃定流程 范圍 290 6.8.8 MOC在階段1中的應(yīng)用,1活動7：建立測量 制度和目標 293 6.8.9 MOC在階段1中的應(yīng)用,1活動8：制定項目 和變革管理計劃 295 6.9 階段2：理解流程 302 6.10 MOC在階段2中的應(yīng)用 303 6.10.1 MOC在PIT中的應(yīng)用 305 6.10.2 維持型委托人的支持 310 6.10.3 新流程遠景 314 6.10.4 維持現(xiàn)狀流程的痛苦 316 6.10.5 使用恰當?shù)拇朕o 316 6.10.6 目標人員 317 6.10.7 有影響力的目標人員 320 6.10.8 變革代理人 321 6.10.9 MOC和流程初試 323 6.10.10 人事計劃和MOC 327 6.10.11 流程再設(shè)計階段2的MOC項目計劃 328 6.10.12 對階段2中MOC活動的總結(jié) 330 6.11 小結(jié) 331 參考文獻 332 第7章 MOC在流程再設(shè)計項目中的應(yīng)用— 階段3和階段4 333 7.1 概述 334 7.2 階段3：精簡流程 335 7.3 MOC在階段3中的應(yīng)用——精簡流程 336 7.3.1 MOC在階段3中的應(yīng)用簡介 338 7.3.2 管理組織變革以及12個簡化步驟 340 7.3.3 階段3中變革阻力的測量和分析 348 7.3.4 階段3中的痛苦管理 352 7.3.5 以職業(yè)生涯規(guī)劃減少抵制 353 7.3.6 階段3中防止黑洞擴大 354 7.3.7 未來狀態(tài)解決方案和MOC 354 7.3.8 維持型委托人和擁護者參與最佳價值的未來 狀態(tài)解決方案 356 7.3.9 評價變革代理人 358 7.3.10 流程特性與未來狀態(tài)解決方案：要求 358 7.3.11 變革管理意愿評價 359 7.3.12 更新MOC計劃支持階段4 360 7.3.13 MOC在階段3中的應(yīng)用小結(jié) 364 7.4 階段4：實施. 測量和控制 364 7.5 MOC在階段4中的應(yīng)用—實施 364 7.5.1 在階段4中為MOC做好準備 367 7.5.2 MOC在階段4中的應(yīng)用—活動1：最終確定 實施計劃 368 7.5.3 MOC在階段4中的應(yīng)用—活動2：實施新 流程 375 7.5.4 MOC在階段4中的應(yīng)用—活動3：制定流程 測量標準 379 7.5.5 MOC在階段4中的應(yīng)用—活動4：建立反饋 系統(tǒng) 382 7.5.6 為流程再設(shè)計項目的階段4制定MOC時間流程 項目計劃 383 7.6 階段4的MOC成果 383 7.7 小結(jié) 384 第8章 MOC在SAP R/3項目中的應(yīng)用 387 8.1 概述 388 8.2 MOC在SAP項目中的應(yīng)用簡介 398 8.2.1 團隊使命 400 8.2.2 目的 400 8.2.3 目標 400 8.3 SAP項目的MOC戰(zhàn)略：綜述 401 8.3.1 利害關(guān)系者類型 401 8.3.2 力量投入分布 402 8.3.3 類型戰(zhàn)略 402 8.3.4 同其他項目團隊的結(jié)合 403 8.4 MOC方法在SAP項目中的應(yīng)用 405 8.4.1 剖析戰(zhàn)略參數(shù) 405 8.4.2 OIR團隊使命 407 8.4.3 活動設(shè)計說明書 408 8.4.4 尺度 410 8.4.5 角色 410 8.4.6 組織單元 411 8.4.7 影響顯著性 412 8.4.8 看法 412 8.4.9 利害關(guān)系者類型 412 8.4.10 力量投入分布曲線 414 8.4.11 類型戰(zhàn)略 415 8.4.12 戰(zhàn)術(shù)計劃 419 8.4.13 反饋 419 8.5 支持SAP項目的MOC日程表 420 8.6 SAP項目中使用的MOC評價. 計劃工具和培訓 423 8.7 小結(jié) 425 8.8 應(yīng)用舉例 426 附錄 一個完整的流程再設(shè)計項目的MOC時間表 431